为“团队”正名

“团队”、“项目”、“愿景”等概念在经济生活中广泛应用，然而现实中这些概念往往不能被准确的使用。若能对这些基础的概念建立清晰的定义，也让这些定义发生正确的联结，就可以让我们更清晰的思考。毕竟，清晰的概念及概念之间正确的联结是思考的基础和前提。

中央集权式的管理方式，最大的问题就是信息的搜集和处理能力必须特别强，然后形成正确的决策。为了决策的执行，任务必须落实下去，因此必须有强大的监控体系和监控能力。这显然很耗成本。

而现实中，具体的业务多数需要当事人现场判断，这也是CEO无能为力的地方。作为领导者，宏观上把握大方向是强项，处理一线的具体问题是弱项。

这时候就需要建立团队型管理的模式了，甚至公司组织结构的变革。管理层把决策权和领导权都交给下属团队。管理者就是要做一个最没有权力的管理层，其主要任务就是对各种团队资源上的支持和保障。

团队型存在两种模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地交给岗位意义上的牵头人。

要确立团队型管理模式，关键人物是核心领导。他必须明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，别人可以接，就要学会请人做，做到彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否满意。如果是组织必须要做的，但又没有哪一个人能胜任，就必须靠一个群体，这时候就要建立团队型的管理模式。

对团队型组织充分授权的前提，是要保证团队直面市场，也就是任正非“让听得见炮响的人决策”，小团队要踩得准市场的脉搏，仔细询问消费者的心底要求。与此同时，让团队的绩效考核与其经营业绩挂钩，团队要对行动的后果承担全部责任。

如果团队内部最后的结果导致没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意、流动率居高不下，组织就没有稳定性。这就是团队型模式没有建立起来。

按本文描述的定义，我们平常听到的“团队”，恐怕大多为挂羊头卖狗肉。

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