企业如何向死而生

当一个企业规模越来越大的时候，可能受影响的因素也会越来越多。有的因素虽然看起来很小，但一旦遇上一个坏的时机就能让企业遭受重创。

在刚刚过去的两三年内，百度、奔驰和联想都相继遭遇了类似的情况。这不仅仅是业务上的挫折，而且也是发展上的挫折。

举例来说，广告审核可能只是百度的一个小部门，甚至是一个没什么话语权的部门。可是就是因为这样的部门业务出现问题，最终导致百度口碑直线下降。从股价上来看应，目前的市值已经跌落到峰值的一半。联想的问题可能更复杂，接二连三出现低级的公关问题。因为贸易摩擦的关系，有人当英雄，有人就要当坏蛋。美国的坏蛋够不着，大家就把矛头对准了中国的这个“坏蛋”。当然，大众某种意义上，也不会去关注那么复杂的真相，他们有可能只关注他们认为的真相，在这样一个多种因素交叉的情况下最终导致联想的下沉市场口碑断崖式下跌。

在今天这个媒介环境下，黑天鹅事件很有可能从发生到结束也就一两天的时间。在这么短的时间内，能让企业反应并加以处理，本身就是一件非常困难的事情。

也就是说企业要具备这种反脆弱性，这就是一个非常大的挑战。在企业有能力的情况下，一定要有这方面的准备。但如果企业暂时无暇顾及这方面的事情，这可能就是管理层和 CEO 要去承担的职责。

我们都知道很多大公司都设有风控部门，多数是给财务和投资部门配备的，其方法论和实践也都相当成熟。但在业务层面、甚至外部因素层面上，可能考虑的都比较少。比如我们很少听说有哪个公司在规划自己办公楼的时候会考虑到地震因素，或者规划自己机房服务器的时候考虑到地震、海啸等因素，当然火灾也算在内。

一个生物能真正存活下来的原因就是它是否有非常强的反脆弱性，你要想象它是一个皮球而不是一个玻璃球。企业某种程度上就要争取成为一个皮球，而不是一个玻璃球。

例如品牌在很长时间内就具有相当强的反脆弱性。可口可乐的传奇总裁罗伯特伍德鲁夫说：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。说的就是可口可乐有相当强的樊粹。

恐龙那么强大，最终还是在很短的时间就从地球上消失了。不是恐龙不强，而是生存环境变了，变的不适宜恐龙生存了，所以恐龙都灭绝了。世界企业史上有没有大型企业突然在一两年内近乎倒闭呢？当然有，而且还很多。克莱斯勒、安然、ofo、人人网等等。

如果能有机会和能力，不妨花点时间来研究一下这些突然、或者长期积累最终导致公司倒闭的原因是什么？如何避免自己步入后尘，这其实跟查理芒格所说的要成功，先要研究那些失败的人是如何失败的方法一样。你得有这样的意识去做这件事，太阳底下没有新鲜事，大部分错误都是可以从别人的案例中找到的。比如重要人员或团队意外离开、公关危机、政治风险、公司数据泄漏、核心员工报复性摧毁机房和关键代码；除此之外可能还得对外部环境的致命性打击进行研究，比如自然灾害、局部战争或暴乱、地震、火灾、建筑事故等等。

企业面对这些复杂的问题，有没有能力去提前做好第二方案或者极端应对方案。比如是否能在24小时内恢复用户的基础服务；比如能否在管理层缺失的情况下还能继续提供稳定的服务；比如企业在面对核心团队离开或泄露用户数据等问题的时候是否能在第一时间找到解决方案。

企业没有问题的时候，往往不是这个问题不会出现，只是这个问题暂时还没有发生。

其实不仅仅是企业，我觉得人也是一样的。很多人都很怕死亡，所以也从来没想过死亡来临的那一刻究竟意味着什么。但如果你都早已在脑中演练过无数次死亡来临的时刻，恐怕到时候你也只会认为这是很自然的事情，而且你也早都把想做的事情都做了，起码没有大的遗憾。同样的思维，我们可以延伸到工作上、结婚上、生孩子、教育孩子上。

不要自己人为把“惊喜”的概率做的那么大，那样很大程度上就变成了惊吓。

当然也有很多情况下，我们找不到那种情况下的解决方案。但你多思考一步就能多进一步，也就不至于把自己置身于靠本能来处理的极端环境下。要知道，本能处理复杂问题几乎都是错误的。

最后，我给大家说几个我觉得比较好的案例，宝洁会在非洲某些地区遭受地震或者战争的地区提供流动洗衣服务。宝洁发现在这些难民区，能让人们能穿上干净的衣服就能让他们心情好一些，恢复家园的信心就要强一些，所以他们就提前制定了类似的规定，到条件成熟的时候就可以快速实施。沃尔玛的每一个分店的经理都有权利在面临地震或海啸等自然灾害时第一时间通过沃尔玛自身的物流体系把救灾物资首先拉往灾区，他们甚至要比国家的救助还要早到，这是沃尔玛赋予经理的责任和权利。

早做准备永远不是坏事。因为坏事来的时候不分早晚。