项目管理基础（二）

2.1

项目管理-套路

 

把复杂的问题简单化-任务分解

把简单的问题数量化-明确目标

把量化的问题专业化-技术方案

把专业的问题标准化-建立模板

 

项目管理四个部分-源自项目的四个生命周期

 

启动项目

计划项目

实施、跟踪和控制项目

收尾项目

 

2.2

启动项目

需要明确的：

项目需求（范围、做且仅做）、项目目标（为什么做）、项目价值（做了有什么好处）、项目干系人（谁说了算）、项目环境因素（其他一切）

 

 

项目案例2.1：

 

某信息化平台建设项目处于项目初期立项阶段，作为项目经理的你，协同产品经理和客户进行了多次的需求讨论会议，

客户并不是实际平台的管理者和操作者，导致需求收集会议每次都成为方案的汇报会，每次客户并不给出同意或是不同意的结论性意见，只是一味在项目设计细节上进行讨论，作为该项目的项目经理你应该怎么办？

 

项目经理：

进行项目的干系人分析

与项目的客户进行沟通，明确客户的职责和定位，争取到客户的支持

通过客户的协助，接触到最终平台使用用户和管理用户，以及充分听取客户的管理需求，从而完成需求的收集

 

项目案例2.2：

 

某APP项目处于项目实施阶段，由于前期未做相应的业务设计评审，就按照业务部门老大的想法进行了项目实施，在项目的后期实施过程中，业务部门的实际接口人发现按照业务部门老大的想法，在业务流程中有很大的漏洞，随即提出推翻现有的业务设计，进行延期上线处理。而运营的老大，出于运营活动的需要，不能在业务修改后再进行上线，要求你必须就这个版本进行快速处理，尽快上线，作为该项目的项目经理你应该怎么办？

 

项目经理：

首先针对业务和运营的新功能上线矛盾点，尽快召集相关方进行一次会议，主旨在于达成解决问题的共识（很可能双方进行PK）

对于前期业务没有评审的漏洞，尽快梳理业务的新的需求，在结合产品经理进行了充分的论证前提下，尽快推动进行相关方参与的业务方案评审

与运营老大进行协调，可采用减少需求来确保上线功能的方式进行

 

项目案例2.3：

 

某论文项目处于新功能的开发阶段时，前期产品经理离职，并且在离职时与新的产品经理进做了口头上的快速交接。在新功能进行验收的过程中，项目经理和新的产品经理发现，现有版本的需求和团队开发出的功能存在极大的差异，而且，现有的项目需求也不完整，很多业务功能都没有包含到版本中。作为该项目的项目经理你应该怎么办？

 

项目经理：

首先停止现有版本的发版，团队和产品经理进行梳理，现有版本和需求的差异范围

尽快协调产品经理进行需求的确认，确保客户需求点没有缺失

协同产品经理尽快进行产品原型的补充，确保本次上线的版本需求一致性

 

 

项目启动阶段要弄清楚的事情：（5W和1H）会花很长时间弄清楚5W

为什么做这个项目（Why）

项目目标是什么（What）

项目价值是什么（What）

我们能做到什么（What）

干系人是谁（Who）

 

怎么做（How）

 

项目需求：（项目经理要区别于产品经理的关注点）

识别出客户的真正需求（want不等于need）

需求需要遵循SMART原则

Specific：第一点就是设计和开发经常挑战产品经理的：需求要明确。

Measurable：第二点运营的同事可能会比较头疼。

Achivable：第三点是在项目启动时要重点考虑的。

Realistic：第四点是要考虑臣妾能不能做到的。

Time-Bound：第五点，项目管理都是有周期性的。

 

我方能做什么（能力，上限，达不到的）

项目有价值么（是否符合公司（组织）的战略意图）

 

项目需求一般体现在功能和技术两个层面

 

需求完成的条件是：

对需求进行记录和相应的详细描述

获得最终用户的确认，且由验收人进行确认

在项目的利益相关人员之间达成共识