为什么敏捷转型难(但值得)

“最近几年都在所就职公司内从事敏捷转型工作，从最初的小范围尝试，到现在全面引入，越来越发现自己的经验不够用，下一步的工作总是在漆黑中摸索前行，有柳暗花明的喜悦，但也总伴随着如履薄冰的惶恐。因此，阅读了不少敏捷书籍和文章，参加了很多探讨。”

      实施Scrum的人及组织大部分都有这样的感受：从采纳这个轻量级迭代过程框架（就如有围棋的布局，留了很多空白）入门开始实践敏捷的艺术是容易的，但随着战局的发展，特别是进入中盘，就会碰到需求多的疑惑、挑战和困境，如有面对精妙负责的棋局。”

   实际上，Scrum转型意味着一场变。在转型的过程中，人们的思维方式和行为方式都必须随之发生改变。 它不仅是指技术层面的转型，更意味着理念的革新。

人们要学会在没有大而全的计划的情况下开始工作；

人们要学会在没有详细需求文档情况下，通过用户故事和交流分析和理解需求，开始设计和编程；

人们要习惯于频繁递交代码和持续的集成。

一个人带着耳机埋头苦干的时代已经过去了，随之而来的是在高速透明的环境下工作，每个人的进展所有人都了如指掌。人们需要进行结对编程，需要频繁的沟通和讨论，如此等等。从另外一个角度来看，不同的人，因为他们对变化适应能力的不同，变革导致的社会地位、权利变化的不同，会对变革产生不同的反应，以至于对变革进行不同类型的抵触。正是有了这么多的不一样，这么多的不同类型的抵触，再加上许多企业面临的遗留系统、技术债务问题，才会导致转型如此困难。

           愿意改变是一种优势，即使这意味着某段时间会使公司的某个部分陷入混乱。

                                                                                                                         ——杰克·韦尔奇

为什么转型困难

任何变革都是困难的。Scrum转型的特性具体如下：

• 成功的变更不是完全的自上而下或者自下而上。
• 结束状态是不可预知的。
• Scrum是无处不在的。
• Scrum是截然不同的。
• 变化来得比以往更快。
• 最佳实践是危险的。

 成功的变更不完全的自上而下或者自下而上

       在自上而下的变化中，强势的领导分享他对未来的展望，组织跟随他向目标迈进。可以想象，一个充满魅力、受人尊敬的强势领导，比如史蒂夫·乔布斯，他的声望和风格也许会给公司指出一个新的方向，但仅仅这样做还不足以赢得如此卓尔不凡的成就。引入变革最佳方式是自下而上，同事需要管理层在适当时候给予支持，包括基层和更高层的。一个组织尝试向Scrum转型，如果没有公司高层的支持，他们会遇到基层无法克服的阻力。

      同样，没有自下而上的保证，这个转型感觉像是一个露天的墨西哥餐厅吹电扇一样，知识一股热风从上面吹下来。这时，个人会抵制安排给他的事情。自下而上的参与是有必要的，因为团队成员才是工作的主体，他们才知道如何是Scrum在企业内变得更有效。

    成功实施Scrum的关键是结合自上而下和自下而上的变革相关要素。

结束状态是不可预知的

Scrum转型的“结束状态”这种提法本身就不对，因为这是一个么有终点的过程，需要持续的改进。我们只能先进行尝试，看它是否能驱动我们逐步靠近中间部分有改进的状态，如果见效，我们就可以接着进一步尝试。

Scrum是无处不在的

敏捷对组织机构的深远影响将远远超出对软件开发部门的影响。在实施Scrum的情况下，财务、销售或其他部门都会受到影响。

Scrum是截然不同的

实施Scrum带来的变化除了遍及开发团队成员所有要做的事情，许多变化还会与其过去的培训内容产生冲突。测试人员需要知道测试也和符合用户需求有关。程序员需要知道在编写代码之前并不一定需要经过深思熟虑的设计（有时候甚至不可取）。

由于过渡到Scrum要求人们使用他们不熟悉的方式来工作，有悖于他们的培训和经验，所以如果不是彻底抗拒变革，人们往往会犹豫不决。

变化来得比以往更快

早在1970年，Alvin Toffler创造了一个术语——未来冲击，是指当人们面对“瞬息万变”的时候感到的迷惑。人进行改变的能力是有限的，因此企业进行改变的能力也是有限的——要求人们在同一段时间内做太多的改变，他们是无法承受的，毁坏性的压力和未来冲击产生的迷惑会随之而来。实施Scrum无处不在的天性和导致人们工作和交互方式根本性变化，更容易面临触发未来冲击效应的风险。

最佳实践是危险的

最佳实践会使我们放松，进而停止进行持续改进的努力，而这正是Scrum中所必需的。丰田生产体系概念的创导人大野耐一，写到“有一些事情称之为标准工作，但是标准是在不断变化的。相反，如果你认为这些标准工作对你来说已经是最好的，那么一切都结束了。” 大野接着又讲：“如果我们把一些事情作为最好的可能方法，那么对于精益【持续增量的改善】的动力就消失了。” 

 

 

摘抄自《Scrum敏捷软件开发》。