SaaS进入高端市场

本文是我对a16z合伙人David Ulevitch与其企业服务合伙人Kristina Shen对于「SaaS进入高端市场」话题做出的翻译。原文请参见文章末尾地址链接。

许多SaaS初创公司往往发现它们初始的PMF适合中小企业（SMB），然后会向上拓展更大规模的客户。因为向上拓客比起向下而言更容易，所以SaaS初创企业相对于现有企业更具有优势，因为后者已经具有传统企业销售的附加价格和复杂性。

但是，进军高端市场也有其自身的挑战。

David Ulevitch（a16z合伙人）和我们新的企业服务合伙人Kristina Shen将讨论SaaS进入高端市场的话题，涵盖了为什么向上拓展比向下更容易，何时开始以及如何定价，包括为什么这么多创始人定价过低，试用应该免费还是付费，以及如何向更大的客户过渡。

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大家好，欢迎来到a16z播客。我是Das，在本期节目中，我将与David Ulevitch和我们最新的企业服务合伙人Kristina Shen讨论SaaS市场进入策略。播客的前半部分着眼于远程工作对SaaS市场进入策略的影响，以及最聪明的创始人如何应对当前的危机。下半部分将介绍定价方法和策略，包括如何看待免费试用和付费试用，以如何过渡到更大的客户。但我们先从为什么进入高端市场比进入低端市场更容易开始，以及SaaS初创公司相对于现有企业的优势。

大卫：如果你有一批每年要为你的产品支付1万美元的客户，那么你将想要找到一个愿意每年支付10万美元的客户。一旦找到一个，你的组织就会知道在这个价格点（价格点意指一个产品在某种需求量下，某个价格被认为是相对较高的。这个“某个价格”就是价格点）和规模的客户的销售方式，以及如何让它们满意并提供支持。

但是，对于一家高端市场的公司来说，要转移到低端市场非常困难，因为他们已经开始了昂贵、沉重的销售行动。因此，当进入更低价格的市场时，通常你无法支撑它。

Das：这是否意味着一家新的初创企业比起现有的SaaS公司更容易尝试这种策略？

克里斯蒂娜：从文化上讲，很难免费提供已经收费的产品。当你这么做的时候，感觉就像在浪费自己的潜在收入，因此大多数尝试过的人很快就放弃了。

大卫：这实际上是为什么自下而上的SaaS模式比起传统销售驱动的模式如此具有竞争力，吸引力和破坏性的关键原因之一。如果你有一个好的产品，人们愿意使用它，那么对于那些销售驱动的人来说，很难与之抗衡。

“如果你有一个好的产品，人们愿意使用它，那么对于销售驱动的人来说，很难与之抗衡。”

有很多市场，一开始我们会看着公司说：“哦，好吧，这不可能自下而上。必须把它卖给CIO，CSO或CFO。” 但是几乎在所有的案例中，我们都错了，自下而上的模式始终可行。

典型的例子就是Slack。Slack是一家自下而上的公司，这太疯狂了，因为我们正在讨论的是企业协作，怎么会有一个只有少数人和一个团队使用的解决方案呢？但现在却是，“哦，是的，有些人开始使用它，然后更多的人开始使用它，然后每个人都用Slack。”

克里斯蒂娜：我认为另一个经典的例子是Dropbox和Box。两者都是以自下而上，购买前先试用一下的方式开始的。但是Box很快发现：“嘿，我宁愿卖给IT部门。” Dropbox说：“嘿，我们有一个很棒的免费增值计划。” 他们通过邀请机制、提供免费和共享存储，自下而上的极大推动了业务发展。

Das：从销售给小客户到大客户，这是一个巨大的飞跃。你认为SaaS公司是如何知道或把握时机的？尤其是这似乎看起来确实与扩大销售团队有关。

克里斯蒂娜：不要试图从一个100人的公司发展成2万人的公司。开始瞄准早期的使用者，也许他们是后期的Pre-IPO公司，然后会变成新上市企业。从科技领域入手往往会容易一些，因为他们通常都是早期试用者。

垂直发展也是一个不错的策略。针对某个行业的代表性客户，可以帮助你在该行业建立品牌。如果你做得足够好，它的竞争对手也会想要你的产品。很多时候，人们会在每个垂直领域专门设立一名销售代表，这使得他们真正的了解该领域，建立自己的品牌和声誉，并且知道谁是最终的目标客户。

Das：现在有更多的人在远程办公。向远程办公的迁移是否意味着本地软件正在消亡？它是否代表向SaaS的迁移正在加速？

“SaaS进入市场的传统方式是把所有的东西捆绑在一起，使得定价非常复杂。新一代的SaaS定价方式是保持简单，与价值挂钩，确保为客户真正解决了某个问题。”

克里斯蒂娜：远程工作和在家办公只会催化向云和SaaS的更多迁移。通常，在经济不景气时，软件支出会下降20％，这在01和08年都发生了。但是，我们回顾08年的上一次衰退时，上市公司的SaaS支出实际上平均增加了10％，这意味着中间存在30％的差距。这确实向我们表明，这对于从本地软件到SaaS的迁移是有着巨大的催化作用。

大卫：而且人们远程工作时，使用SaaS工具比VPN接入企业网络要容易得多。我们已经看到，内部销售（Inside Sales，在办公室用电话等等工具，推销产品，要按时上下班。与此相对的是Outside Sales外部销售，自己到外面推销，可以不坐办公室，自己掌握时间）团队一直在做越来越大的交易，本质上是在线上拓展更大的客户，而不必与外部销售团队互动。实际上，如今，许多新的SaaS公司都没有设立现场团队，而是组建一个混合团队，人们在内部工作并完成交易，如果必须走出去与客户见面，他们会这么去做。但总的来说，大部分是通过电话、电子邮件和视频会议完成的。

当然，现在所有的交易都是远程完成的，因为人们无法亲自去拜访客户。

Das：那么，随着自下而上的拓展，用户和客户的行为是否发生了变化，从而推动了市场进入策略（Go-To-Market/GTM，一种战略，是如何向市场推出独特的价值主张，以客户群体为目标，并随附路线图向市场介绍产品）的演化？或者说，随着市场进入策略的演化，才导致用户和客户的行为发生了变化？我对这种远程工作的迁移非常好奇，即便我们看到这种变化是由于市场之外的许多因素而来，这会引发更多的变化还是市场进入策略使得用户行为发生了变化？

克里斯蒂娜：我认为它们是相互关联的。但是我认为是用户的改变促成了一切。我们决定选择更喜欢、更好的软件，于是尝试了一些产品，我们可以用信用卡付款。然后，IT和采购部门最终说：“哇，每个人都已经购买了这些产品，我还不如获得公司级的许可和合同，这样就不用花那么多钱了。”

显然软件供应商必须提供可以自助服务的产品，用户开始意识到他们有能力使用更好的软件，并用信用卡付款。现在，软件供应商被迫改变其市场策略，以适应变化。

Das：如果用户行为了发生变化，它往往是市场进入策略产生更大变化的推动力量。那么由于现实中整个世界已经在朝远程工作和分布式团队转变，你对SaaS的变化有哪些预测呢？

大卫：我们现在的经济环境非常不稳定。在接下来的3到15个月中，有几件事将变得非常清楚-你会发现哪些SaaS产品对于帮助企业运营是绝对必要的，哪些产品只是Nice to Have的并且企业可能不会续约。

我认为，在客户这一侧，你很可能会看到它们拒绝执行大额的年度合同，并改为逐月付费。或者，你发现SaaS初创公司会为年度合同提供更多折扣等激励措施。你会看到一些客户可能会签署年度合同，但是他们可能不愿提前付款，而是在合同期限内按比例支付现金。

公司曾经授权并下放组织中的预算权限，你将看到预算权限被收回，对支出的审查会更加严格，很可能许多被证明不必要的SaaS产品不会得到续费。

克里斯蒂娜：我认为最聪明的创始人正在确保有继续生存的机会。他们通过多种方法来保证这一点：保留现金，并确保现有客户非常非常满意，因为在当前环境下，留住客户非常重要。他们也在确保自己有效或有利可图的获得客户。不要花费宝贵的现金来获得客户，但是有效地获客将扩大现有的客户群。

“最聪明的创始人会保留现金，确保现有客户满意，因为在这种环境下，留住客户非常重要。”

Das：我们来谈谈SaaS的定价和打包，你看到SaaS公司会采用哪些不同的定价方法？

克里斯蒂娜：SaaS传统的市场进入策略是将所有东西捆绑在一起，使得定价变得非常复杂，因此你实际上并不了解实际上为何而付钱。只是因为你需要产品的一部分，所以被迫购买。

SaaS新的定价方式是保持简单，与价值挂钩，并确保真正完美的解决了某个问题。

大卫：你想让客户很轻松的给你钱，但是如果客户不理解你的定价理由，那将是一个巨大的危险信号。有时创始人会尝试过度设计他们的定价模型。

克里斯蒂娜：我们谈到一切都必须做的比竞品好10倍。但是，当你很好地解决一个问题，然后对其有简单的定价时，那么得到10倍的结果要容易得多。

我认为大多数人最了解的是每人每月的收费模式，这本质上是在按每个席位收费。

另一个非常常见的模型是免费增值模型（(Freemium Model，提供免费服务的同时，附带升级选项）。因此，想想Dropbox、Asana或Skype，这些都是基于触发器的。你可以免费试用该产品，但是当达到一定的存储空间或用户量时，它就会转化为付费产品。

你还可以进行限时试用，在有限的时间内获得产品的完整体验，然后你会被问到是否要为继续使用该产品付费。

还有按需付费，特别是按使用量模式付费。因此，Slack会说：“嘿，如果你的员工本月实际上并未使用产品，那么我们不会收费。”

大卫：克里斯蒂娜举了一个关于Slack和用户的例子，每个人都了解用户是什么，如果他们使用该产品，需要付费；如果不使用该产品，则无需付费。这是一种非常友好的方式，让你的客户很容易给你钱。如果Slack提出了一种基于消息量或API集成调用量的定价模型，客户将不知道这意味着什么。

克里斯蒂娜：还有消费模式也是一样。Twilio只对你每个月在平台上发送的短信或者拨打的电话收费。所以它们会随着你的使用而赚钱，价格与你的产出保持一致。
大卫：通常，这是指只用于一种用途的产品。想想类似Databricks这样的公司，他们按存储量收费，或者Amazon的S3服务，与客户的契合度非常高，但是它也在战略上与业务保持一致，因为他们知道客户迁移成本非常高，以及流失率非常低。一般来说，在这些业务中，企业只会存储更多的数据，因此它们可以根据数据的使用情况或用量来收费。
克里斯蒂娜：最近有一个巨大的趋势是支付即收入。这在垂直市场中尤为常见，SaaS公司除了增加客户的账户数或订阅收入外，还可以靠支付获得收入。例如，如果你看看Shopify，它们收入的50％以上实际上都是支付收入。每当你从它们购物网站上买东西的时候，他们都在赚钱。

Das：当你与SaaS初创公司或者创始人合作的时候，他们是如何为产品和市场找到合适定价模型的？

克里斯蒂娜：第一步是与很多客户交流，尝试找出可能的替代品或竞争对手的市场价格，了解客户的痛点和支付意愿，然后给出一个价格。因为你需要一个起点来进行测试和迭代。尤其是在中小型企业或自下而上的业务中，由于你有许多数据点，因此可以非常快速地进行测试和迭代。

大卫：我总是告诉创业者，第一步是走出去和客户交流。第二步是把价格翻一倍。我认为，从来没有一家拥有伟大产品的伟大公司会因为定价错误而失败。但是很多SaaS初创公司的创始人定价都过低，你不会想看到两三年后发现自己的定价便宜了200％。

SaaS公司经常的策略是有一款免费或低价的基础版本，客户可以在线注册。他们还有一个有对外报价的中间版本，同时他们还有一个企业版本，你必须联系销售才能了解更多信息。这样他们就不必显示第三个版本的价格，销售人员可以根据每笔交易的情况灵活地调整定价。

Das：当你与公司合作时，为什么他们会定价过低？

大卫：我认为这是心理上的。人们需要按价值来定价，他们不知道相对于“哦，提供这项服务每月花费我100美元，所以我只需要收取200美元。”而言，他们提供的价值有多大。但是如果结果证明你每年为客户节省5万美元的话，那么价格就被大大低估了。

你必须记住，SaaS本质上是外包IT的一种形式。你在SaaS服务上花钱，是为了节省自己开发的成本，或者更复杂的私有化产品的IT成本。软件比人便宜得多，因此通常价格点可以更高。

“人们为价值而付费，你必须记住，SaaS本质是IT外包的一种形式。为了不自己花钱开发或者支持某些事情，所以你花钱购买一个SaaS服务。”

克里斯蒂娜：另一件事是你的价值随着时间的推移而增加。因为更好地了解了客户，你将交付更多的功能和产品。这是SaaS和云模型的美妙之处，你可以迅速迭代并推送更新，客户可以立即看到价值。很多时候，从第一个客户到三年后的第200个客户，产品定价完全一样。坦率地说，你在这个过程中提供了如此多的价值，以至于应该涨价了。

我要说的另一件事是，随着向更高端的市场拓展，许多人会大幅降低每个席位的价格。我们倾向于告诉人们，你的产品具有很好产品市场契合度的最佳验证方式是保持价格点的能力。因此，尽管每个席位有一定的自然折扣，因为人们确实应该获得一些批量折扣，但我想说的是，尽量抵制这种做法。

Das：特别是对于技术背景的创始人而言，尝试这些非常诱人。你怎么知道该何时尝试调整定价和打包方案？

大卫：如果你关注自己的业务，发现客户越来越多，成交速度也越来越快，就应该提高价格。你要注意完成交易需要多长时间，以及客户数量是否还能保持增长。而且在某种程度上，你会发现什么时候因为定价而丢失了订单。

我认为，大规模的定价和套餐调整之后，公司必须提前计划以避免犯错，这是很自然的，因为公司向上拓展高端市场。但是，他们如何驾驭向大客户的转变，以及如何留下或者迁移那些更早、更小的客户，往往非常重要，因为他们会在Twitter上引起很大的反响，并在客户那里遇到很多阻力。

因此，Zendesk是一家在打包上做出重大改变的公司，当推出这款产品的时候，他们并没有打算支持早期客户，因此受到了很多抵制。很快，他们发表了一篇博客，说：“我们听到了你们的意见，非常感谢你们帮助我们了建立现有的业务。我们确实需要为未来准备一套方案，但是目前为止，所有老客户使用的老方案都将至少在一段时期内得到保障。”

克里斯蒂娜：如果不断的迭代定价，那么你就不会遇到真正的问题，因为你的客户将会习惯价格变动。通常，你可以将它们与新功能配对，所以一切会非常顺利。但是，如果你必须经历一次重大变更，那么我倾向于对你的早期客户非常非常好。当还不是大公司时，他们就购买了你的产品。他们可能在很多方面与你共同构建了该产品。因此，从你的客户群中赚更多的钱非常棒，但是要善待你的早期客户。

“随着向更高端的市场拓展，许多人为每席价格提供了过大的折扣。我们倾向于告诉人们，你的产品具有很好产品市场契合度的最佳验证方式是保持价格点的能力。”

Das：你还看到初创企业在定价和打包方面还陷入了其它的失败模式吗，或者他们经常犯哪些错误？

大卫：我认为许多创业者并不总是根据实际的销售、市场营销和客户获取成本来制定定价和产品的成本或模式。

克里斯蒂娜：内部销售在硅谷非常受欢迎。当向中小型企业或中型客户销售更多产品的时候，你期望通过电话教育和帮助潜在客户。因此，不需要有那么多的当面接触。

但是考虑到支付的营销成本和转化率，5000美元几乎是通过内部销售团队向中小企业出售的最低价格，因为通常会有一个团队配合配额限制的销售代表一起工作。因此，价格匹配-你的价格点与市场进入策略的行为相比高多少，就非常的重要。

我看到的其他重大失败模式，人们弄错了销售代表的培养时间。培养时间确实与你要销售的客户群息息相关。如果你面向大企业，那么由于销售周期很长，销售代表的培养时间也往往会更长，可能要花六个月以上，甚至是一年。

如果你面向中小型企业或中端市场，则获得一个销售代表并开始运作的准备时间可能会短得多，一般是三到六个月。由于销售周期更短，他们的迭代速度更快，增长速度也更快。

大卫：人们必须了解的另一件事是，销售速度对于要确定聘请的销售代表-无论是内部销售代表还是现场销售代表-来说，都非常重要。如果你需要90天才能成交，那么这不能是每年5千美元的订单，而应该是每年5万甚至15万美元。

Das：Kristina，我知道你做了很多指标方面的工作，那么这应该如何评价呢？

克里斯蒂娜：也许一个方法是，把这些加在一起，测算花多少个月来抵消客户获取成本。

在SaaS领域，我们通常会提到12个月的CAC回收期。我们通常希望看到你在销售和营销上每花费1美元，一年内就可以收回来。这意味着你可以根据需要调整输入。假设付费获客对你来说确实有效，然后你可以按比例增加在付费获客上的支出，而减少在销售代表上的支出。反之亦然，如果你拥有一个强大的来客（inbound，指的是企业或者机构通过博客、视频、eBook、搜索引擎优化和社交媒体等媒介推广公司的产品的服务，吸引潜在的目标用户并引导他们最终实现转化。和inbound相对的是outbound。Outbound是传统的广告营销方式，即通过电视广告，广播，电话，报纸杂志等纸质媒体做广告，宣传企业的产品和品牌）引擎，则实际上你可以雇用更多的销售代表，在销售人数上花更多的钱。

所有公式都是一个指南，因此如果你客户留存率非常高，假设你面向大企业，并且客户的年留存率达到90％或95％，那么你的CAC回收可能在12到24个月之间。但是，假设你面向中小型企业，流失率为每个月2％或3％，最终年留存率约为80％至90％，由于你的客户粘性没有那么强，因此我建议你将CAC回收期确定为6到12个月。

Das：你怎么看待免费与付费试用的区别？

大卫：一方面，自下而上的策略使得人们在购买之前可以尝试完整版本的产品，这非常有效。另一方面，当公司考虑为某个可能每年定价10万或20万美元的产品提供免费试用时，我已经开始在考虑如何为公司提供建议。我们是否可以尝试有某种合同义务的付费试用，如果我们满足了合同义务，就可以转化成一个商业订单？

克里斯蒂娜：我认为自下而上业务的美妙之处在于，你可以让人们免费试用产品的完整体验，他们会爱上它，并有一定比例的用户转化。这对于那些可以自助服务的产品来说确实非常有效。

当你开始将更复杂的产品推向市场时，试用模式面临的挑战是实际上产品实施需要工作量，无论是集成、提供IT访问权限等等。你失去了试用模式中非常惊人的自助服务能力。

因此，如果实际部署试用会花费你大量的资金，那么我更倾向于付费试用。当你向更大的客户销售产品时，他们会在必须付款时考虑产品的价值。一旦客户要付钱给你，他们就会觉得有必要让项目成功，因此他们会跟进，安排时间表，给你数据和访问权限。

大卫：如果你能让客户付费试用，那么与实际客户之间实际上唯一的区别就是签订合同，那就非常有利了。

现在，这确实迫使你有一个非常好的售前行动，以确保能兑现所做出的承诺。如果公司没有好的产品，而却只是通过专业服务、销售工程和售后支持来掩盖它的时候，付费试用是行不通的，因为客户体验不够好。因此，SaaS公司确实有责任进行付费试用，以确保他们能够提供这种体验。

克里斯蒂娜：最近出现的一种趋势是，人们签订一份1到3个月的年度合同，以替代付费试用。这是两全其美的，因为销售产品的SaaS公司获得了更大的承诺。和试用一样，客户也有选择退出的权利，而不需要提供任何补偿。

这归根结底取决于采购落在何时。有时采购是在决策开始时，这使其更像是年度合同。有时采购处于1到3个月的选择退出期，这意味着客户已经拥有了很棒的体验，喜欢这个产品，这是将采购转换为实际签约更简便的方法。

大卫：这对续约来讲是一个很好的过渡。我总是告诉创始人，你可能有这项订阅业务，但是直到第二年实际产生复购时，它才是经常性收入业务。

我认为你有三个月的时间取悦客户。如果没有，你还有三个月的时间来解决。如果一切顺利，那么剩下的六个月可以专注于增购和扩大规模。

“在实际产生复购之前，它并不是一项经常性收入业务。你有3个月的时间取悦客户。如果没有，你还有3个月的时间来解决。然后，你可以有6个月的时间专注于增购和扩大规模。”

Das：太好了。谢谢你，克里斯蒂娜。谢谢大卫。

克里斯蒂娜：非常感谢你邀请我们，这很有趣。

大卫：是的，很多有趣的话题，还有我们最喜欢谈论的话题。

 

原文链接：https://a16z.com/2020/05/29/a16z-podcast-saas-go-to-upmarket/