前富士康CEO程天纵：创新来自长尾，创业源于创客！
MDCC 2013移动开发者大会于2013年11月13-14日在北京国家会议中心隆重召开，本届大会由CSDN和创新工场联合主办。逾百位国内外移动互联网领域的领军人物与核心技术专家，以“全民移动，重塑世界”为主题，分享最新实践经验，探讨移动互联网发展趋势。此外，智能硬件、移动娱乐游戏、微APP三大主题峰会成为本次大会新亮点。
11月14日，前富士康CEO程天纵巧妙地以Chris Anderson的两本畅销书名——《长尾理论》和《创客》作为题目，以半世纪的产业变革为鉴，阐述企业发展与科技潮流、创新的密切关系，以企业金字塔来讲述现在的创客生态系统。他认为，创新主要来自小微企业，鼓励正在风起潮涌的创客，勇于创新，积极创业。
前富士康CEO，前TI亚太区总裁 程天纵
程天纵：今天我演讲的题目是“创新来自长尾，创业源于创客”，我很巧妙地用了两本畅销书名作为的演讲题目，但是今天我演讲的不是这两本书的内容，只是有所关联。
我不是创客，但我要跟各位谈一下创客。我在1979年加入惠普，1988年离开台湾，首先被调到香港担任亚洲区市场部经理。两年后，我被调到惠普总部，同时惠普帮我安排了“白天上班，晚上念MBA”的日程。经过4年的准备，在1992年1月把我送到北京，担任中国惠普的总裁。我在北京工作了6年，也生活了6年。北京市我除了台湾以外，居住时间最久的地方，所以今天能够互道诶静来跟各位聊一聊，我感到特别兴奋。
我在北京工作生活6年后，觉得PC这个行业已经走到了尽头，所谓尽头就是再也没有重大突破了，所以我决定换一个行业。当时正好北国德州仪器公司找到我，给了我一个更大的舞台，担任德州仪器亚太区总裁，东至日本，西至印度，都归我管辖。亚太区里面还有四个半导体封装测试工厂，管理工厂给了我新的挑战和经验。在我进入德州仪器之前，我跟德州仪器的董事长和CEO谈好条件，对于这辈子一直都在外资公司担任职业经理人的我，最大的梦想就是能够负责一个产品线的盈亏。我不希望进入德州仪器仍然担任负责地区业务的主管。外资公司的亚洲主管一般来讲都负责地区性的业务，我想试一试负责整个产品线的盈亏，他们也都接受我的条件。但是当我工作5年后，老板跟我讲，你在亚洲的工作太出色了，我们找不到可以替换你的人。于是，我的“产品线盈亏”美梦就此夭折。工作满10年后，我觉得我培养的大中华区的年轻接班人都已成熟，我在2007年6月离开德州仪器。
很感谢富士康集团的总裁郭台铭先生，他答应给我一个舞台，完成我负责一个完整产品线的梦想。因此我加入了富士康。当时，许多朋友与我打赌，认为以我的外资工作背景来看，在富士康这样一个以制造为导向的企业一定干不了一年，结果出人意料，我在富士康工作了五年。我在富士康里历任了多个职位，除了担任集团副总裁外，还兼任事业群总经理。在这五年里，我经手过连接器、PCB、手机三个事业群。不仅如此，我还协助郭总裁处理过2010年富士康坠楼事件的危机处理，那段时间整整一百天没有休假，结果圆满完成任务，在那一百天里富士康没有再死一人。在坠楼事件之后，郭总裁把我派到FIH。2005年在香港上市，2007年达到高峰。随着手机产业的变动，2010年跌到谷底，当年亏损了2亿1900万美元。2010年11月1号临危授命，让我想办法扭亏为盈。2011年FIH超越了投资者期望，盈余7900万美元。2012年我也满了60岁，回顾我这一生，我觉得我已经做到一个职业经理人生涯的颠峰，我的身体状况也不容许我再拼搏下去。我就毅然而然的选择了退休。当时媒体有各种的报道和猜测为什么我突然退休。对于这些揣测我不想多做解释，于是我自己定下一个原则，在我退休的前两年我不接受采访，也不公开演讲，今天却破例了。
总结我34年的职业生涯。第一，我这34年都在跨国大企业服务，完成了我作为职业经理人的历练，达到了我职业生涯的最高峰。第二，我一直以职业经理人自居，从来没有自己创业过。第三，我在惠普经历过电子仪器、化学分析仪器、医疗仪器，小型机、工作站、PC、打印机等产业。到了德州仪器，主要负责的产品是半导体，主要的业务均围绕通信和手机产业展开。到了富士康后，我负责过零组件和整机的手机制造。我成功的完成了一个职业经理人的职责，负责一个百亿美元的上市公司。但是就在经历这些以后，我却决定退休。关心我的朋友们都认为我退休的太早。我也在想我退休以后要做什么？我在过去一年反复的思考，并回顾我的一生，发现从我小时候到现在，经历了半世纪的产业变革。由于一直身在其中，许多道理反而看不明白。
半世纪的产业变革
在50年代的家电产业是最火爆的。我记得小时候，台湾大多数家庭都买不起电视，看到隔壁有电视，每天晚上几个小孩围在邻居窗外看电视。1950年发明了电晶体和半导体，60年代开始进入电子时代，到了70年代进入IT时代。1975年个人计算机推出来，PC及笔记本计算机红红火火的。到了80、90年代，由于手机的普及让全球步入ICT时代。紧接着网络时代降临，互联网、移动互联网为许多年轻创业家创造了前所未有的机遇。进入云端时代，最红火的终端就是智能手机。经过这些产业的变革，很多产业并不是消失了，它还存在，到今天你还买电视和电子产品。只不过引领科技潮流的产业发生了变化。这些变化不仅影响了企业，更大的影响了国家竞争力。
去年我担任FIH CEO的时候，很荣幸有机会跟着郭台铭总裁一起到日本夏普，富士康曾经考虑投资夏普。从产业角度看，日本曾经是全世界，包括美国在内，都非常尊敬的一个国家。他们的质量管理，他们电子产品的成功使许多美国企业彻底的改变了产品、管理思维，转而向日本学习。
去年我到日本的时候，索尼、东芝、松下、夏普等日本大企业全都面临每年几千亿日币的亏损。到底日本出了什么问题？这张产业变革的图片可以看出来，停留在成熟产业不跟上主流科技的浪潮，不仅仅影响到一个企业的存亡，也影响到一个国家高科技发展的成败。所有的失败都源自于高度的成功。日本的家电产品，日本的电子产品非常的成功。当有一个产业非常成功的时候，这个产业就吸收了大量的资源，包括资金和人才。成功让人满足于现状，所以导致日本的产业停滞不前。日本的PC和笔记本电脑只能在日本市场销售，跨不进IT时代，也跨不进ICT，日本的智能手机市场仍未彻底打开。日本停顿在了所谓的家电跟电子时代。
台湾曾经是亚洲四小龙之一，最近有台湾媒体报道称大学毕业生月薪只有22000台币。22000台币的月薪，与16年前台湾的大学毕业生的薪水持平。对此，很多人将其归结于政府的无能，不懂经济和产业。而我认为主要原因是，台湾成为亚洲四小龙，成功来自于IT产业。当时很多人讲IT就是 India and Taiwan，因为印度的软件代工和台湾的硬件代工非常强。台湾和印度都由于在IT太成功，所以就种下失败的诱因，没有办法跨过IT的槛，继续往前走。最近，宏达电的智能手机市占率出现了问题，最近宏碁的董事长也宣布下台，第三季亏损130亿台币。这些都是企业停滞于IT时代造成的。
欧洲几个国家，以芬兰为代表，瑞典、德国、法国等国家，他们的高科技产业走到ICT以后走不下去了。诺基亚被微软收购，爱立信跟索尼合资也拆伙了。回头看看大陆，百度、腾讯、阿里巴巴，掌握住互联网的机遇成为三座互联网大山。他们的成功吸引了无数年轻创业家争相投入互联网的领域。
这几天听的都是游戏，听的都是移动互联网，我们现在在互联网非常成功。往下走我们会不会重蹈上述几个国家或地区的覆辙？我花了一年多的时间思考这些问题，也看了很多研究和报导。究竟从云端再往下走会是一个什么样的局面？
第三次工业革命：原子与比特的结合
回到《创客》这本书所讲的三次工业革命。第一次工业革命是在1770左右。第二次工业革命大概在1850年代，从蒸汽机内燃引擎的诞生，一直延续到第一次世界大战结束。第一次世界大战结束之后，接着就是我在前面提到的半个世纪的产业变革和高科技的发展进程，从家电、电子、IT、ICT，互联网，一路到云端。这本书里面将第三次工业革命定义为“从2005年开始”，为什么？因为2005年开始出现了创客运动，创客运动将原子和比特结合了。
在这半世纪的高科技产业变革历史中，1950年发明了晶体管和IC，为什么我们不说是1950年开始第三次工业革命？1975年PC诞生了，为什么我们不说1975年开始第三次工业革命？或者我们为什么不说从互联网诞生开始第三次工业革命？而强调是2005年，因为创客运动的诞生？我认为半导体及PC都创造了新的产业，但是没有颠覆其他的传统产。互联网非常的重要也确实颠覆了一些传统产业。但是互联网本身还不是第三次工业革命，因为互联网的应用大部分在第三产业，也就是服务业。真正人类生产力的大跃进，一定要发生在农业和工业。没有第一产业、第二产业就没有第三产业。假如说农业、工业灭亡了，何来第三产业？第三产业服务谁？所以互联网也好，移动互联网也好，一定要渗透到第一和第二产业。在全球的创客浪潮里，我们中国已经走在了后面。2005年从美国诞生创客运动开始，欧美日都有飞快的发展。美国总统奥巴马在2012年宣布，将以四年的期间在美国1000个中学里建立创客空间，将创客的培养往前推。反观中国大陆，还是一片荒芜，一直到2010年左右我们才有上海新车间的诞生。接着陆陆续续有一些创客空间诞生，到现在为止整个中国大陆才只有18个创客空间，而且都不具规模，以俱乐部形式存在。
过去几个月， 我参加了几个创客空间的活动，没见到几个人参加。但是创客这个名词却在中国大陆炒的红红火火。前几天跟着李大维和潘昊到中央美院参观，彦风教授问：到底创客的定义是什么？我们会不会炒过头，却拿不出什么成果来？我个人认为创客的定义是：第一，要有比特和原子的结合，也可以说是软硬件结合，或者是硬件智能化和网络化。第二，一定要渗透到第二产业跟第一产业。刚刚介绍的很多产品大部分应用在第三产业，抑或是局限在电子和IT行业，而没有渗透到其他的传统工业和传统行业里。在今年10月25日，英特尔的第一位，也是唯一的一位未来学家Brian David Johnson接受媒体访谈时称，英特尔刚刚发布了14纳米的制程技术。根据英特尔很多结构专家的预测，摩尔定律将来的极限是5纳米。5纳米相当于12颗原子排在一起的大小，也就是说，将来的半导体线路只有5纳米。当半导体制程做到5纳米的时候，那时候计算和智能会跳出我们现在使用的任何智能硬件设备，它可以存在于我们生活的环境里，可以存在于大楼，存在于整个基础建设，可以存在于人的身体里，可以存在于土壤里。假设土壤拥有智能，它知道什么时候缺水，知道什么时候适合种什么，知道什么时候自己应该做什么，那是一个什么样的世界？这位未来学家预估以上的场景在20年之内会发生。
二、三十年前谁能想到，我们现在所用的智能手机，比美国登陆月球时所用的超级计算机的功能还要强大。因此我相信这些预测都会发生。所以我对创客的定义再次强调，第一，创客一定要想办法担负起推动第三次工业革命的责任，将原子跟比特结合。第二，一定要渗透到各种传统的工业，而不仅限于电子、IT或第三产业。这对于中国将未来长远的科技发展有莫大的推动力，希望在互联网的成功不会变成将来我们失败的原因。
昨天（11月13日） 大会圆桌讨论环节里，主持人刘江问了一个问题：你认为在手机和平板电脑之后，下一波产品是什么？有人讲穿戴设备，有人讲智能医疗，有人讲智能家庭，有人讲智能城市，我觉得那些回答范围都太窄，必须要像我说的要有足够的创客渗透到所有的传统产业和传统工业。将来下一波产品是什么？我认为将会是软硬结合，网络无所不在。过去很多企业失败最大的原因就是成功变大之后，都产生了一种抓大放小的心态，只重视大量的热门畅销产品，包括国家政策也一样，辅助大的企业，因为大的企业带动GDP，但是忽略了很多的小微企业。
接下来我跟大家谈一谈Chris Anderson的另外一本书《长尾理论》。书中讲任何产业、任何产品一定有畅销产品、热门产品，根据二八定律（又名80/20定律），20%的热门产品占有80%的市场，这些产品叫做短头产品。短头之后就是利基产品，也许80%的利基产品只占20%的市场份额。但由于互联网的出现，数字化的产品长尾被拉长了，让消费者有更多的选择。在同一个产业里的企业也是一样的，有大的、中的、小的、微的，大中小微企业都是架构组成这个产业的关键，但我相信，创新主要是来自于长尾，也就是来自于小微企业。
宿命所归？企业灭亡的原因
长尾的这张图很好的解释了企业的生命周期。其实企业跟人一样，有生老病死。如同人，企业最终也难逃一死。从古至今我没有看到哪一家企业永远活着。也许有人说IBM活的够久了吧，这些企业也仅仅是百年而已。现在的IBM已经不是我年轻时候的IBM了，已经重生了。今天的惠普已经不是我服务的惠普了，惠普也在分裂，分裂出很多小企业。生老病死是企业必经的过程，越成功越大，越大则老的越快，老的快一定会生病，一定会死。
Jim Collins在他的畅销书How the Mighty Falls里解析了。伟大企业衰退的五部曲。第一阶段一定是成功导致骄傲自满。进入第二阶段，毫无限制的任意扩张。第三阶段对风险危机视若无睹。第四阶段病急乱投医。第五阶段投降或灭亡。书里写了解决办法，当进入第三阶段后，对风险、危机视若无睹的时候，你要正视残酷的问题，不要逃避。第四阶段要优先考虑恢复获利能力，但是这些办法只能救急不能治本，因为企业终归要灭亡。企业老了以后就带着成功原罪而生病，生病以后免不了死亡，这就是宿命。
柯达如此成功的一家公司，有自己的实验室和研究室。大企业拥有资源、拥有专家，拥有技术，难道没有人看到未来的改变吗？有，都看到了，但柯达还是死了。摩托罗拉很大，诺基亚同样很成功，几年前诺基亚还不是能呼风唤雨？为什么两家都逃不过被收购的命运？UT Starcom早就知道小灵通会灭亡。如今安在？因特尔，微软、苹果早晚也会死，只不过死法不一样，死的原因不一样而已。
企业灭亡的原因很多，很多专家分析出了各种原因，我觉得最主要的是企业变大就变得官僚，大就变得保守，不敢冒风险，因为有品牌要保护。但是我个人认为最主要的原因是无法创新，所以创新来自于长尾。为什么大的企业拥有令人羡慕的资源反而无法创新？我们接下来看看这张图片。
产品创新一定是从目标客户开始，目标客户可大可小，大的企业挑的目标客户很大，因为大企业要成长，所以不能离开大众市场。要知道大众市场其实是由很多小众或细分市场构成的。目标客户就是一群人，可大可小。这群人必须有相同的需求，或是有共同的问题，或是他们喜欢同样的体验。从目标客户的需求、问题或体验当中产生了创意，接着创造、制造、营销。不知各位有没有注意到，在这张产品创新过程图中没有“技术”。创新其实跟技术没有绝对的关系。索尼整个历史最成功的产品就是Walkman。从Walkman之后我没再看到他有什么创新。惠普从1985年推出喷墨打印机、激光打印机之后，我也没有看到他有什么创新产品。Walkman之所以成功，是因为索尼发现了一个没有被满足的用户需求。一般人听音乐不是只在家听音乐，出去玩出去运动的时候也希望听音乐，其实Walkman没有什么技术，但是变成了索尼全球最畅销的产品。再谈谈惠普的激光和喷墨打印机。有一天惠普的一个销售员到了银行，银行的文员就坐在古老的点击式打印机旁边，于是文员向这位惠普销售员抱怨说，你们的打印机吵死了，就不能发明一个没有声音的打印机吗？惠普的销售人员把这个信息带了回去，于是就发明了喷墨和激光打印机。一个产品要成功，首先你要了解客户的需求是什么，而且是没有被满足的需求；客户的问题是什么，而且是没有被解决的问题；他们强调的体验是什么，没有被满足的体验是什么。当你选择了目标客户，找到了问题、需求、跟体验之后，你很容易就可以产生创意。
在美国旧金山的一个创客空间里，在垃圾筒上贴着一个牌子，写着“请把创意丢进去”，为什么？没有创造出来的创意是“垃圾”。有了创意之后一定要创造，从创意到创造是0到1的一个过程。创意是还没有实体产品，创造则是做出了第一个原型产品。从创造到制造就是从1到无限大的过程。从制造到营销就产生了企业。所谓创新一定要形成一个产业，没有形成一个产业不叫创新，顶多是停留在创意、创造而已。假如今天你空有想法，却做不出来一个产品，没有办法卖出去，这就不叫创新。或者也有很多人做出产品来了，又没有办法跨越产品生命周期的鸿沟，进入快速成长期，没有办法形成一个成熟市场，没有办法形成一个产业。那么也不能称其为创新。为什么大企业没有办法创新？因为大企业承受着来自股东更大的压力，每年必须有高速的增长，因为基数大，即使5%、10%的増长，也是不得了的数字。所以大企业只能关注在大众市场，但是大众市场是很多小众市场、细分市场组成的。产品有许多属性，但是在一个很大的市场中，你要找它的小众市场重叠的属性，才能找到共同的需求。由越多的小众市场构成的大众市场，重叠的部分就越小。越大的市场你能够找到共同的部分就越小。当你能找到的共同的需求越小的时候，你创新的机会就越少。同时，大企业碰到的都是强力的竞争对手，创新的机会更加渺茫。但是长尾要创新，创客要创业，不要挑选大企业的主力战场去打拼，要挑小众、分众市场做为创新的战场。因为大企业只能满足小众市场、分众市场5%到10%的共同需求。而这些需求通常就是基本产品规格及功能。君不见如今智能手机的竞争都只能比屏幕大小，CPU双核、四核或八核等等硬件规格？这些能否称为创新呢？
创新来自长尾，大企业无法创新，造成了大企业生老病死的宿命，一定会灭亡。江山代有才人出，未来就看年轻的创客了！
假如一个创客不能够达到创新，形成一个产业，只把它当成一个爱好，停留在创意或者创造的阶段，这也未尝不可。自己做出一个东西来满足自己的成就感也行。但是你就肩负不起推动第三次工业革命的责任。做为一个创客，梦想创造出来东西，满足目标市场的相同需求，解决了共同的问题，增加了新的体验，你就必须创业。
创业一定要有四个要素。第一是资源，最大的资源是钱。第二你要有技术，。第三，结合资源、技术和由市场回馈来的创意而产生产品，第四就是目标市场。这就是创业的四个要素。
从目标市场得到产品的创意，有了钱，有了资源，有了技术，就产生0到1的过程，所以有人管创造叫研发。从1到无限大，就是一个制造的过程。从产品推向市场销售出去就是行销，最后从市场再得到产品的创意。市场研究、研发、制造、销售就是一个企业的四大功能部门。今天的创客要从事创业比互联网时代之前要容易得多。因为整个创客创业的生态系统已经趋近完整。在资源部分最重要的是钱，过去有风投，企业等到病的时候通常私募基金就会进来操刀切割或者工业银行进来帮助你活下去，但是会拿走经营权。但是往创业端看，会有种子基金、天使基金，再往前走，由于创客运动，众筹基金以网站的形式出现，让创客能够测试创意，在没有产品之前创客就能够得到很多的订单来测试市场的接受度，并且得到消费者的直接注资。当你成功后，有很多的种子、天使基金，比如像美国的Y Combinator，像深圳的HAXLR8R等等，他们跟以前的风投又有所不同。他们协助你改善产品，重新设计你的产品，使其比较容易制造，他们会帮你找到供应链。因此在资源的部分与以往不同，在创客的生态系统里，要创业比以前容易。
在技术方面，有开源软件、开源硬件，有Arduino，有3D Printer等等设备，这些设备可以摆在你家的桌面上，在家里就可以做，甚至不需要美国的一个车库，所需要的创业资金也比互联网出现之前创业低很多。
在创意方面，2005年美国诞生了第一个创客空间，它像俱乐部一样，很多有创意的人到这里来寻找伙伴，寻求灵感。我在这里向各位推荐一本书，《Medici Effect》（美第奇效应）。Medici是一个家族的名字，欧洲经过黑暗时代，黑死病蔓延以后，极需要复兴。这时候有一个Medici家族，有点像中国古代的孟尝君，把最好的数学专家、美术专家、音乐家、手工艺家等等全部集合到他的家里，这就是最早的创客空间。这本书强调创新来自跨业的结合，这也呼应到我刚刚讲的移动互联网和比特，一定要渗透到每一个原子空间，包括传统的农业、工业，第一产业、第二产业里。这种跨业的激荡能够产生很多创新的想法。
全世界至今已经有一千多个创客空间，中国大陆到现在为止只有18家，所以我们要奋起直追。在创客空间之后，就出现了Techspace、Techshop，这种开放的制造空间也是以俱乐部的形式出现，里面有各种设备。你有一个产品创意后，拿自己的材料去那里就可以做出来。因为现在的工具非常的发达，你可以把原子比特在那个地方进行结合，把你的创意做出第一个原型产品来。在深圳几个礼拜前我就参观了一家Techspace，才诞生几个月而已。
有了创意和创造之后，开始进入制造阶段。过去，创客碰到最大的问题就是制造，我只要做100个产品，或1000个产品，拿到代工厂，比如富士康，富士康一定会说“你回去吧”。服务创客必须要有能够接受少量多样订单的服务业存在，我把它叫做服务业而不是制造业，是因为所需的量很少。现在深圳有Seeed Studio，它是五年前成立的专门为创客做小批量生产的公司。这是在中国非常成功的典型。国外还有Sparkfun、EdaFruit、Bolt等等。创客产品虽然刚开始量很少，但是他们是未来的希望，现在量大的产品哪一个不是从小批量开始的？千里之行始于足下，大企业都抓大放小不协助小公司，这些小公司将来变大了也不会协助你。
我这一次去美国参参观了很多地方，有产品推广的公司，专门针对服务创客的产品公司，有专门进行网络销售的公司，也有专门处理创客小量后台订单的企业。整个生态系统已经存在了，在中国，它正在发展。
一个多月前，我去硅谷，拜访了两家公司，两家公司在一起共享着一些资源。典型的创客创业，一开始都是创客，进而创造，进而制造，现在都是非常成功的企业。第一家叫做Double Robotics，CEO Marc DeVidts，大学辍学，跑到一家软件公司工作了一年多。他发觉自己真的很喜欢硬件，而且只有软件没有硬件，软件也发挥不出功能。所以他后来到迈阿密的一家医疗仪器公司上班，业余时间自己当创客。做了一年多的创客后，最终决定创业。Marc很有意思，自己在家里的嗜好是做硬件。他创业做的产品就就是Double Robotics。这台设备是你的分身，所以叫做Double Robotics。它上面是一个iPad，下面是一个两轮的可以自动平衡的自走器。比如你在北京，你可以使用你的iPad跟你在硅谷的分身机器人透过WiFi互联，使用 Face Time进行操控，上面的iPad利用蓝牙控制下面的转轮，使得这个硅谷机器人作为你的一个分身巡视工厂或出席会议。一台设备的定价为2500美元，而这公司才成立一年半，已经出货1000台，还有接近1000台的订单在手上。公司目前只有15个人，组装线就在公司里。
Marc DeVidts与Double Robotics
另外一家公司其实也在同一栋厂房里。而且与 Double Robotics 共享很多的工具机和设备。这家公司叫做Boosted Boards。创始人Sanjay博士刚开始是与其他两人组成创客团队。他在拿到博士学位后，立刻创业。至今成立企业一年零四个月。他把美国人喜欢的陆地滑轮滑板下面加上电池、马达，加上一些控制的电路板，加上去的东西大概有3公斤重，让你可以用智能手机控制滑板，可以作为交通工具，而且可以上15度的坡，你可以把它摆在汽车的车厢里。停车离公司太远的时候，你可以踩着滑板上班。它的定价是2000美元，已经接到5500台订单，而且没有做任何广告，只通过自己的网站销售。左图是组装间，只有2个人，全公司总共7个人。中间的照片是三个创办人的办公室。这两家公司都是年营收上千万美元，是典型的创客创业。
Boosted Boards
创客一定要创业，创新一定来自长尾，你们不要怕大企业，我这一辈子30几年都在大企业服务，大企业没办法创新，大企业一定会灭亡，逃不出这个宿命。未来就靠创客。希望更多的人加入创客的行业。我也在思考退休以后怎么办，我似乎找到方向了，过去我34年大公司的职业经理人经历，如果创客今天只是为了兴趣，那我帮不上忙，如果今天的创客将来想要创业，那么我帮得上忙。我也想花时间推动创客，让中国成千上万或更多的创客能够追上欧美，真正推动第三次工业革命。
主题演讲PPT