简说：企业的人力资源管理

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      每一个企业的发展史都是一个痛并快乐着的过程，每个成功老板光鲜的外表背后都是一部奋斗史、惊险史，甚至血泪史。上到人人学习的华为，下到一个刚起步创业公司，每一个企业都需经历由小到大的发展过程，当然，每个过程的人力资源管理的重点都不一样。

1、初创时期老板带队解决怎么做的问题：

      回顾很多医药企业当年的初创期，都是由一个或者几个人因为有了一个品种、一个机会或者有了一个想法而开启的，很多企业老板都是由做经销、商贸开始的。这个阶段企业的每个成员都跟打了鸡血一样，有事儿一起上，有问题一起解决，一起去开拓市场，没有更多的利益纷争和得失计较。当时，很多企业的老板都曾带着队伍张贴过宣传画，白天蹬三轮车送货、晚上在五星饭店高大上，亲自开发过医院和药店终端也不足为奇 ，与队伍一起刷过墙，挤过招待所等等。

      这时期的人力资源管理，主要解决怎么做的问题。即充满激情的老板带领大家一起研究做什么产品能赢得市场，开拓哪些市场，制定什么样的策略、怎么样让大家充满希望和斗志等等。每到一个节点的时候，老板都会和大家在一起，喝酒吃饭、兄弟相称，从而奠定了企业的基础。当然，初创期的企业，很容易遇到发展的平静。因为此时的人力资源发展的核心是老板带着大家一起做事，如果老板陷到具体事物太深，也就注定了企业的发展瓶颈，这是就是一道分水岭，有的老板从具体事务中脱离出来；有的则没有。

2、当企业有了一定规模或遇到发展瓶颈时，老板此时应考虑的是做什么的问题：

      我有个非常好的朋友，他目前就在考虑做什么的问题。2013年，他从医药行业转行做了房地产，当时他除了有成型的想法和几个愿意跟着他的伙伴以外，可以说什么也没有。为了成立一家房地产经销公司，接一个楼盘项目，他向医药界的大老板们借过钱......。他想尽办法融来了启动资金，然后承接并运营成功了第一个项目，当然他也站过大街发过小报。虽然这几年房地产行业起起落落时好时坏，但他的公司经营的不错，盈利能力很强。几年下来已经进入到稳定的运营状态。他的思想很具有领袖气质，这时，他就从具体事务中走出来，学习、会友、交流、寻找机会。已经不是当年全身心的研究怎么把一个项目做成，而是想着今后公司该往哪个方向走，企业接下来做什么的问题。此时的人力资源管理的核心是用合作的思维与有好技术、好项目的人才搭建合伙人机制，整合更多的社会和人才资源与之合作，最终解决做什么的问题。

3、当企业已经具有规模、多元结构、集团化运营时，老板应从人力资源管理角度考虑并解决谁来做的问题：

      能进入此阶段的企业，老板一般有大格局、国际视野和大智慧的人。这阶段，老板更多应去研究国际政治和经济走势，政治与经济形势的预判，产业发展趋势分析等，这方面有更牛的大佬作参照（更高端的群体：私人飞机俱乐部、罗斯福基金会、巴菲特晚餐等）。此时，作为企业更多的应该考虑谁来做的问题，就是让专业的人做专业的事，例如：中国美的公司的事业部制体系搭建和职业经理人负责制等。老板们这时的工作核心是选人。选人，就要在“选”上下功夫。一些成功的企业为了选择一个合适的CEO，一年内可能会面见上百个优秀的人才，然后不断聚焦和明晰企业所需要人才应具备的特长，真可谓百里挑一或者千里挑一，然后用用人所长的思维和胸怀搭建有助于其发挥作用的沟通机制和运营体系，全力支持他，从而实现企业的发展。

      从人力资源管理角度，企业处于不同发展阶段，有不同的人力资源管理重点。初期从“怎么做”角度开展人力资源工作；中期从“做什么”的角度开焊工作；长期从“谁来做”的角度开展工作；企业定会做出正确的人力资源战略管理。