我们应该如何学习华为？

以往看这类成功者写的书籍，多是看看就过了，权当看八卦满足自己的好奇心。

这次在读《华为你学不会》的时候，我正好作为负责人之一，带着TEDxSHOU团队，准备3个月后的年度大会。期间遇到各种问题，团队成员的工作热情不高，新入成员的技能水平达不到预期，邀请嘉宾失败，整体的工作情况跟不上进度……这些问题成为了阻碍团队前进的绊脚石。带着这些让我难眠的问题读这本书，倒是恰巧找到了一些解决办法，并且已经运用在实际工作中。

遇到的问题：管理团队的创意有限。经历有限，往往2个小时的会议也不能讨论出一个满意的方案。

华为怎么做：建立开放式组织，通过合作分享模式来实施组织运作。对外达成战略合作，对内实行全员导师，红军蓝军较量。

我们怎么学：管理团队的小会议，邀请有想法的团队成员参与。一方面增进团队成员的参与感，一方面为我们的创意提供全新的补充，指出反面的可能性，提前准备可能最坏的情况。

遇到的问题：微信推送工作繁多、繁琐，花费大量人力，效果不达预期。

华为怎么做：逐步设计新流程，促进流程协调性，检测流程协调性，资源整合与共享。

我们怎么学：通过编写“微信推送规范”来规范微信推送流程，减少不必要的第三方沟通，同时提高操作者的微信排版能力。同时依托微信平台，实现部分资料的公开与共享。

遇到的问题：遇到问题就必须请示管理团队和策展人，消息团队成员中传到管理团队后还要再传到策展人处，效率低下。

华为怎么做：领导干部负责制，带责授权制。

我们怎么学：通过划分部门，实现部门负责人即为该工作范围内的最高负责人，无需请示策展人即可做决定，发生问题由负责人来解决。

遇到的问题：自媒体是我们活动前期的主要运营平台，需要大量人手书写文案，编辑文章。人员缺乏。

华为怎么做：垄断人才，选拔有能力的人，关注和重用有贤能的人。

我们怎么学：广撒网，让每个人都来试试文案的书写，写得好的，将工作交给他。写的欠佳的，进行教学；还是不行的，调换工作的方向。

从这本书中找到的解决方案还有很多，就不一一列出了。

书中说“你必须把企业当成一个生态系统来对待”，说的很有道理。一个企业与另一个企业无论是多么相似，事实上仍然是完全不同的“系统”，这注定了我们无法仅通过这本书，照搬华为的管理策略。我从这篇读书笔记拆出了这么些管理举措，仅仅是华为在某个发展时期的经验，注定无法复制华为的成功。

所以，阅读并记录仅仅是学习华为的第一步，也是最简单的一步。难的是，当我们学到了这些面对问题，解决问题的方法，如何确实应用到自己企业、组织的管理体系中去？

从读这本书开始，经过了14天。两周时间，我实践了其中的不少策略，失败了不少。比如，为了解决新入成员技能水平不达到预期的情况，我们尝试了全员导师模式。这个在华为可行的策略，却在TEDxSHOU中却无法推行。相比于华为的全职员工，我们的成员都是用休息时间投入到工作中去，缺少面对面教学的时间。即使给每个人都配了导师，两人的沟通也是乏乏，缺少学习的热情。这个问题至今也没有找到解决办法。

实践之路漫漫，拆碎华为的管理策略，并应用到自己企业的过程，注定曲曲折折。当我们用发展到的眼光看待华为的成功时，也许也应该用发展的眼光看待自己的企业。书本内的知识写在了这本三百多页的书里，书本之外的故事呢？学习、消化、应用、犯错、纠正……最终打造出适合自己企业的生态体系。因为这本书，又将诞生多少成功的管理生态呢？