华为秘笈丨目标很重要，但更重要的其实是...
学什么？管理好目标，让你的工作效率翻倍
华为用三十年的时间，从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚。
这世界上没有偶然的成功，《华为目标管理法》讲述了华为成功的秘密：制定具体、有效的目标后，通过绩效考核、拆解目标等手段来实现目标。
今天的文章将告诉你，怎么制定可实行性的短期目标；如何做好目标的掌控，以及怎样利用绩效管理员工。华为只有一个，但“华为模式”却并非不可复制。学会目标管理法，你也可以造就你企业的神话。
《华为目标管理法》金句：不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
你还会发现：
如何利用绩效提高员工工作积极性；
为什么篮球架会设到现在的高度；
为什么相同的人、相同的目标却会有不同的结果。
近年来随着互联网和移动互联网的浪潮来袭，中国电信市场迅速卷起一场看不见硝烟的战争，大小企业你方唱罢我登场，纷纷要从如火如荼的信息化产业中分得一杯羹。
在这片喧嚣的商界之中，华为的存在显得有些孤独清冷。然而这个不在聚光灯之下的电信巨头却始终奔跑在自己的轨道上，30年来不断在超越。从1987年只有6个人、注册资金2万元的小公司，到如今拥有十几万名员工、营业额达几千亿的全球最大电信设备供应商，华为创造了属于自己的神话。
这世上从没有偶然的成功，华为成功的核心因素正是其独特的企业理念和强大的管理方法。而目标管理法，就是华为企业管理的秘笈之一。
无目标，无管理。今天我们要读的这本书《华为目标管理法：让工作效率翻倍的目标管理法》，首次为读者披露了华为30年的目标管理精髓。接下来，就让我们从以下三个维度，一起来解读这本书：
1.一个核心定义：什么是目标管理
2.五项基本原则：华为如何制定适合自己的目标
3.三种实现方式：华为在目标管理中的过程控制
有目标，你才能知道你干什么
中国人都听过“凡事预则立，不预则废”这句老话。这句话说的就是目标管理，几千年前，聪慧的古人已经知晓了制定目标和计划对成功的重要性。而随着时代的车轮滚滚向前，经济迅速发展，企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争能力。在这种大背景下，目标管理法应运而生，在全球大行其道。
1954年，美国管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，传统管理学侧重于以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学又侧重于以人为中心，忽视同工作的结合；目标管理则是综合以工作为中心和以人为中心的管理方法。
因此，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。概括的说，目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定目标，由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的概念被提出后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。随后便在美国迅速流传，很多日本和西欧国家的企业也纷纷效仿，成为一种越来越流行的管理方式。有的朋友问，目标管理对企业有什么意义呢？只有对目标做出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。
从这个角度上来说，目标是企业长盛不衰的根基。《西游记》的故事在中国家喻户晓。在这个故事中，师徒四人其实就是一个微小组织，唐僧毫无疑问是这个组织的最高管理者，他们之所以能历经九九八十一难最终取得成功，是因为这个组织有着明确的目标--前往西天、取得真经。同时其最高领导人唐僧对实现该目标有着坚定不移的信念，而组织内部的分工明确又是促使其成功的可靠保证。
《西游记》给我们展示了一个生动的目标管理例子，而华为在成为世界一流企业的道路上，目标管理同样起着重要的作用。1995年，成立了8年的华为公司面临着有史以来最大的机会和最严峻的挑战。
彼时中国通信产业正飞速向前发展，这块全世界最大的电信市场上弥漫着看不见的硝烟，经济实力雄厚的外国厂家虎视眈眈地占领了大部分市场，民族通信企业如果稍有差池，便是万劫不复的深渊。而在这中国通信工业竞争最激烈的时期，当时只有区区八百多员工的华为抓住时机，成立了北京研发中心，开始进入炙手可热的数据通信领域。
同时，华为确立了合作发展的目标，大规模与内地厂家合作，通过走共同发展的道路打赢了漂亮的一仗，在1998年成为中国最大的通信设备制造商。
其实，没有一家能够经受住市场考验的企业不是志存高远的。华为总裁任正非曾在其文章《华为的红旗到底能打多久》给华为定下目标：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”正是这样清晰又远大的目标，造就了华为崛起的神话。
目标不够具体，别人想帮你都帮不了
贝尔纳是法国著名的作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国影剧史上占有重要的地位。
有一次，法国一家报纸进行一个有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况紧急，只允许抢救出一幅画，请问你会抢救哪一幅？结果在报纸收到的成千上万回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金，他的回答是：“我抢救离出口最近的那幅画！”这位法国文学史上里程碑式的人物显然深谙这样一个道理：有效的目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。
那么，如何制定适合自己的有效目标呢？书中给出了五点建议：
量化指标可以使目标简单化
管理大师德鲁克关于目标的可衡量性曾说过一句话：能量化的尽量量化、不能量化的尽量细化、不能细化的尽量流程化。什么叫做量化？举个简单的例子：很多人喜欢喝酒，而且明明知道喝酒会伤身体也经常喝。
这是因为喝酒伤身对于饮酒者而言只是一个模糊的概念，总是感觉喝多少都不会危及生命。但是量化以后，认识就深刻了。研究表明，喝一两白酒，肝脏就要连续加重46小时的负担。经过这样的量化过程，我们对喝酒伤身的程度马上就有了很清楚的认识。
而目标的量化，是目标由抽象到具体的重要一步。将目标转化为可量化的指标，在具体考核时才有章可循。华为在实施目标管理过程中，考虑3个关键的量化指标：时量、数量和质量。不论是布置工作任务还是衡量工作效果，这三个指标始终贯穿于工作的全部过程，从而实现企业目标管理的可衡量性。
关于目标量化的成功案例还有很多。麦当劳在全球的管理可谓享有盛名，特别是麦当劳独特的克隆方式更是其保持长盛不衰的秘诀。不论你在全球的哪个地方，每一家麦当劳都和你所熟悉的一模一样，会让人倍增亲切感和温馨感。麦当劳做到这一点的关键就在目标的量化。
任何一家麦当劳门店都有一本专门的经营手册，除了指导员工的行为外，更有严格遵守的标准，其中包括食物配置、设备维护、店面环境等。比如食品出炉后存放的时间，规定炸薯条是7分钟，汉堡包是10分钟，咖啡是30分钟，若超过时间则要将食品倒掉。正是这些具体到数字的量化目标才保证了麦当劳始终如一的行为标准。
采用大树分出小树杈的方法，目标才能逐个完成
中国有句老话叫做望山跑死马。过于遥远和庞大的目标，不仅会白费努力，还会让人们因为没有成就感而变得沮丧，甚至放弃目标。篮球人人喜欢玩，但是篮球架子为什么会做成现在这么高却很少有人深思。
如果篮球架子做成两层楼高，几乎谁也别想把球投进篮筐；但是如果做成一人高，随便谁不费力气就能“百发百中”，大家也会觉得没什么意思。正是现在这个跳一跳才能够得着的高度，才使许多人对这项体育活动产生了兴趣。
篮球架子的高度告诉我们，一个“跳一跳、够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。为了设立这种能调动员工积极性的目标，华为采用了让目标大树分出小树杈的方法。不论是从总目标到部门目标、员工目标的分解，还是企业流程的分解与协同，每个分解后的目标都是可以通过努力达到的。
完成最终目标的前提是，分解成多个小目标
有一个小故事或许能说明目标之间的关联性有多么重要。山田本一是日本著名的马拉松运动员，曾两次获得国际马拉松比赛的冠军。记者问他为何会取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，因此很多人觉得他这种回答是故弄权虚。但10年之后，这个谜底随着山田本一的自传出版而揭开了。
他在自传中写道：“每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路先仔细看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一个大树，第三个标志是一座红房子——这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我同样的速度冲向第二个目标——40多公里的路程就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。
起初，我并不懂这样的道理，我把目标定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那遥远的路程吓倒了。”
目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内的成绩提高多少。当目标被清晰的分解了，目标的激励作用就显现了，因为对于大多数人来说，控制短期目标要比控制长远的目标容易得多。
克服拖延症的有效方法，给目标设个时间
没有时间限制的目标，即使量化再好，也可能会使目标实现之日变得遥遥无期。因为你可以轻而易举地为自己找到拖延懈怠的借口，而不知道该用什么样的力度去追求。同一目标，达成的时间是3年还是13年，执行人的行动计划肯定是完全不一样的。
下达任务时给定最后期限，是克服拖延症的有效方法之一。更好的方式则是由下属自己承诺期限并在便利贴中写下来，因为人对于自己亲口说出的话远比对他人强加的约定，更能遵守承诺。
同一个人同一个目标完成的结果却不相同
全球第一位成功横渡英吉利海峡的女性弗罗伦丝·查德威克，两次挑战卡塔琳娜海峡的故事直观的说明了过程控制的重要性。
在横渡了英吉利海峡之后，弗罗伦丝·查德威克决定在1952年挑战更宽的卡塔林纳海峡。
她计划从卡塔林纳岛游向加州海岸，可惜第一次挑战时天公不作美，海面上浓雾弥漫，弗罗伦丝几乎连护送她的船都看不到。在这样恶劣的天气中，弗罗伦丝咬牙坚持游了15个小时之后，由于能见度太低仍望不见海岸。
弗罗伦丝的激情和体力终于被看不见目标的沮丧打败，她不得不半途而废，恳求护送人员把自己拉上了护送船。但其实她上船的地点距离加州海岸只有不到1千米！
挫败的弗罗伦丝曾对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。”而事实上，在两个月后的一个晴朗的日子里，弗罗伦丝的确成功地游过了同一个海峡。
相同的人和相同的目标，为何有时失败有时成功？这个故事告诉我们，只有目标是不够的，我们必须在目标管理中进行有效的过程控制，才能最终实现目标。
目标的完成情况取决于执行力的大小
对于企业而言，这种过程控制显然更加重要。华为通过有效执行、绩效考核与合理调整目标三大手段，成功地实现了对目标管理的精准控制。
执行是如何完成任务的学问。比尔盖茨曾经说过：“没有执行力，就没有竞争力！”一个企业的成功，30%靠的是目标，60%靠的是执行，剩下10%取决于其他因素。如果没有执行力，再完美的目标都是空谈。而华为甚至在目标执行前就开始了准备工作。
华为总裁任正非认为，华为要寻求更大的发展，就必须进行管理变更，使其管理体系与国际接轨。为此，从1992年开始，华为高层先后到美国、日本、欧洲等国家和地区，走访了阿尔卡特、西门子、IBM等行业领先的跨国公司，汲取了国外先进管理经验的华为通过管理变革，如今已经进入了以职业化、流程化管理为特点的高速发展阶段。
心无旁骛是执行的一把利器。孔子与捕蝉翁的故事对于中国人来说耳熟能详，驼背的老翁拿着细长的竹竿粘捕树上的蝉，就像在地上拾取东西一样自如，连孔子这样的智者都钦佩不已。
而老翁的捕蝉技巧其实很简单，除了勤学苦练，就是专注。老翁对孔子说：“无论天大地广，万物繁多，在我的心里只有蝉的翅膀。精神到了这番境界，捕起蝉来还能不手到擒来吗？”华为正是在目标的执行中心无旁骛，专注于自己的核心领域，取得了令人曙目的成绩。《华为公司基本法》第一条就规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
利用绩效考核，可以提高员工积极性
绩效考核是达成目标的必要手段。听完下面这个故事，你或许会对此有更深的感悟。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去，以达到大批移民的目的。一些私人船主承包了这项运送犯人的工作，一开始英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
但是问题很快出现，船主为了谋取暴力，总是尽可能地多装人，并且对犯人疏于照顾，致使犯人在船上的死亡率高达12%。为了降低死亡率，英国政府想了很多办法，甚至往每艘船上派遣监督官员和医生，但却毫无成效。最后政府改变了支付方式：以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。
一切问题迎刃而解，船上人员的死亡率居然降到了1%以下。这个故事告诉我们：绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免错误，而忽视创造性，从而不能给企业带来战略性增长，企业的目标也就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就与组织目标趋于一致，最终支持组织目标的完成。
合理调整目标也是目标管理过程中的一个重点。企业目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。
但凡事皆有例外，一旦出现了新的情况导致原目标的执行发生了变化时，就应该迅速采取行动修正目标。这样做，可以使企业行动方向与环境变化的方向保持一致，形成对市场变化的快速反应机制。在市场瞬息万变的今天，这一点无疑尤为重要。
■总结
华为公司是一张中国“名片”，也是中国民营企业的一面旗帜。回望其高速成长的过程，惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的目标管理工作方法，不仅为华为公司铺就了一条通往世界领先企业的大道，更为中国企业的目标管理工作提供了丰富而宝贵的实战经验。让我们再次回顾华为30年来如何实现卓有成效的目标管理：
一、一个核心定义：
什么是目标管理？目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定目标，由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
二、华为制定目标的五项基本原则：
1、具体；2、可衡量；3、可达到；4、各目标之间要有关联性；5、目标设置要有时间限制。
三、三种实现方式：
通过有效执行、绩效考核、合理调整目标三大手段进行过程控制，从而保证目标实现。
世间只有一个华为，但“华为模式”却并非不可复制。愿越来越多的中国民营企业跟随《华为目标管理法》走进华为神秘的管理世界，洞悉其核心管理思想，成就属于自己的神话。■
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