看文章标题，估计会打击一部分人，特别是从事HR工作的朋友。但，如果这部分体现了事实，我反倒觉得你可以先读读这篇文章，与时俱进的前提就是开放心态。
最近，有企业高层咨询我：“金老师，我们公司内部推诿扯皮很严重，我们计划第二季度重点梳理组织及岗位职责，您看是否可以？”
我问：“通过这个工作，最后你能得到什么？”
他说：“组织与岗位职责手册啊，职责清晰了，大家分工就明确了，这样就能减少很多推诿扯皮的问题。”
正好，这两天看朋友圈，也发现有企业正在启动组织与岗位职责梳理工作。所以，有些小感触，写篇小文说说我的观点。
有一个现象不能否认，越来越少企业做厚厚的岗位手册了。所以无论你是否意识到，企业管理思维和方法就像社会演变一样，也面临翻天覆地地改进升级。
当然，这里我并非说组织与岗位职责的管理不重要，实际上，它仍然很重要，而且未来仍将很重要。但这不再是一个能解决组织包罗万象问题的万能利器了，甚至说这个管理工具现在已经在开始回归他的本原。组织与岗位职责核心是解决职能定位和边界问题，是组织能力柱，解决组织纵向职能的分工和管理。
但是，组织之所以存在推诿扯皮的问题，职能定位和边界只是其中一个维度的问题，但它并不能很好地解决面向客户的端到端业务价值管理问题。
我直接举一个例子，大家比较容易理解。
我在企业从事流程工作时，有一次优化开票流程。
最后，遇到一个问题，财务与营销两个部门及领导争得不可开交。其实，事情倒不大，即：财务开好发票后，到底是谁负责寄给客户？
实际上，这个问题之外还有一个关联问题，如果最终确定营销部门寄发票给客户，是财务把开好的发票送给营销呢，还是营销人员接到通知去财务拿呢。很可笑的问题吗？但类似问题每天都在很多公司真实地存在。至少说明，组织和岗位职责没能解决这些问题。
财务和营销部门都不愿意做这个事情，财务部门的理由是开票是我们的财务专业工作，但寄发票给客户属于客户端的事情，不属于财务部门的职责范畴。营销部门的理由是，发票从开到核销本来就属于财务职责范畴，要不开票流程为什么是财务部门制定呢，所以财务部门应主动承担起来这个工作。
就这么一个小事情，两个部门争执不下，不过最后大家自己也觉得这个问题如果扯到领导那里决策有点丢人，所以财务部门领导做了妥协，说这个工作财务部门可以承接，但需要一个前提，那就是公司要给编制才行，否则现有的人手不够增加工作量啊，要么营销部门借调一个助理给财务，要么由项目组向公司申请增加一个编制。你看，职责分工的问题最后转化为工作量负荷问题。
你可能说，这还是因为组织和岗位职责描述不清晰导致的争议。
但是，组织和岗位的职责描述，更多描述的是职能定位和核心工作要求，不可能面面俱到地描述清楚。而且部门与部门之间本来就有很多空白地带是说不清道不白的，因为部门职责总是有边界的，但客户的诉求却是全局和端到端的。
比如，上面案例中，你说“发票应该由谁寄送呢”？是财务职能还是营销职能范畴呢？
所以，在企业经常会出现一个现象，部门和岗位对自己的职责负责，对KPI负责，最后考核得分往往还不错。但是，客户的端到端价值诉求目标往往是被忽略的，真正受惩罚的是公司。
我发现很多公司组织架构和岗位设置还会跟随战略要求频繁调整，但岗位职责描述不再追求面面俱到，更不会做岗位手册编订了。原因就是，贯通价值链这件事情必须从业务流程视角出发和管理。
还是回到上面这个案例，首先我们不要扯职责的归属问题。
我们先问一个问题：开票业务流程的客户是谁呢？很显然，这个流程的客户是公司（股东），因为公司需要尽快收到钱，价值诉求之一就是要快。
一旦确定了这一点，衡量某一个工作的归属就很简单了，财务和营销哪个部门做有利于完成和做好这个业务的价值诉求就应该交给谁做。
谁呢？当然是财务部门，财务开票后，直接寄给客户效率最快。否则，财务还要把发票送给营销部门，有些客户经理天天在外面跑业务，可能无法及时处理这些事情甚至弄丢票据，最终对公司不利。
还有一个例子，一些互联网企业的流程管理文件，中间取消了“职责说明”章节，你能理解和接受吗？
当然，组织协同问题的根因很复杂，涉及到企业文化、组织授权、流程、IT等，任何一个工具都很难完整解决问题，需要管理组合拳。
我们经常讲，企业要从“人为中心”到“以事为中心”。
一句话说起来简单，能做到很难，因为这是一家企业运营基因的改变，涉及到全员思维和行为模式的转变，这是最难的地方，但也是必须完成的转型。
