## 1：投资和启动
控股，自由度受限，行政采购、招聘、财务费用支出和合同法务处理的流程异常冗长，于是一开始就是一个不灵活的创业公司。
出于不知名的原因，可能是一个炫耀式的吹嘘或者一个承诺，初期的想法是企图将资方市场部的业务和团队接过来，企图缓解初创企业没有收入的尴尬局面。不料偏偏弄巧成拙，可谓人仰马翻。彼时，已经暴露了boss的不自量力与对行业的无知。
另外，创业项目的启动一定要轻，把试错的时间成本和财务成本降到最低，才能保障找到方向后全力以赴，不被前期价值主张不明确的投资拖垮。如办公室租赁装修、电脑等办公硬件设备采购等，如非必要，勿增实体。劳心劳力却回报有限。过分关注外围因素，面对的风险将是失去宝贵的创业生命线。这样的代价是否值得？
## 2：资源和方向
认为自己有资源，不管是文化、视频、旅游还是移民后服务，其实都是被资源的假象困住。资源的定义是稀缺性，是人无我有，大部分人只能拥有消耗品，所谓人脉也是消耗品。
### 文化
几个所谓工美大师，不说本来就是小众而少人问津的领域，有限的知晓度根本没有优势性可言。
视频，方向一开始就不明确，想拍网络大电影，上海自建团队实力拍不了，北京有个总监也管不了，只好拍工美。拍好发现剪不出来，感觉根本不对。于是从头来，主力团队（导演剪辑灯光）全部外包，高成本地去拍一些不痛不痒，调性模糊的东西。
### 旅游
没有客源，没有渠道，只有一个有一点地接资源的线路开发，所谓合作旅行也是资源和价格优势有限。
最后无奈回到资方的移民后服务，打着【共享经济】的幌子，无非是那些所谓全球资产配置，在地语言，助理等服务，没有清晰的方向和用户画像，一会儿土一会儿洋，指东打西，忽这忽那，产品上线于是也是一堆混乱的逻辑。更不要说运营了，没有任何有经验甚至是可说完全不懂线上digital的人来管理整个团队是不是也是太儿戏了一点。
## 3：人和方法论
首先，团队成员的招募来源不对。创业团队应当是靠理念、价值观和对做的事情本身的认可而自然聚拢的。所谓创始团队，不过是凑来的，没有共同而具体的理念，而更多是用创业这件流行的话题事件忽悠来的。虽然都是做事的人，但还是没有明确目标而跑偏。在经历一些狗血事件后，干脆只剩下我一个。而后进来的人，也是根本没有筛选，纯粹靠旧识东拖一个西拉一个。
其次，身份不对。小小一家创业公司，在初期除了行政外，竟有三块独立业务，因此，市场、旅游、视频就是三个全然无交集的团队。三个团队必然要相关领域的资深人士来管理，却没有，公司最资深的人是一个美编。三个队伍里都是臭皮匠顶诸葛亮，不专业的团队只能是自嗨。这个情况持续到今年3月。后来又引进了老部队里的媒体人士。来做新媒体和市场部的管理。媒体人士的人脉倒是有的，但管理是不行的。不能服众又没有想法的人，根本不可能带领团队开拓。
最后，管理者和管理方法不对。一个合拍的有默契的团队当然是一加一大于二的。不仅如此，boss本身就需要有巨大能量被激发出来投入团队并带领团队开疆拓土。
## 总结经验教训
* “团队第一，时机和商业模式第二，idea第三，钱第四”
* 提出idea的人往往也是有主导地位的, 把事业当作一种理想来执行才会有commitment。
* 创业公司，创始人扮演的是游击队长的角色，甚至是土匪的角色，土老大的风格是亲身示范。
* 价值观：团队核心成员必须就business有趋同的价值观，起码是价值标准，通过沟通可互相理解支持。
* Do I know you? 你有多了解你的合伙人，是相当重要的，了解熟悉是信任的基石。个人经验是故作神秘的人和卖弄口舌的人不可信。
* 论失败的原因之一：捧杀（来自中国人的客气和虚伪，皇帝的新衣）
* 切忌：天性烂漫，玩心太重，不负责任。其实就是有没有commitment，如果三天打鱼，两天晒网，必然不成。
* 创始人的天花板：数字与移动互联网时代，使用者的门槛极大地降低，然而这是利益攫取者的手段，而不是利益创造者的包容。app或者微信，对这种新媒介乃至基于其上更丰富的内容和形式的理解和利用的能力，是最大的挑战。
* Know-how：了解所作的事情的可行性和难易程度，才能对团队做出合理期望和安排。
* 沟通，直言不讳的重要性：整个团队一定要能够直接的表达想法，也就是说在身份变换后，可以保持一贯的、畅通无阻的沟通方式。
* 最难的是All-in的心态：生活需要暂时摆在一边，为理想让路。
* 合伙人制度和平等沟通：非一言堂的组织架构以及足够有效的激励机制。