论大型信息系统集成项目的整体管理

摘要：
本文以我于2014年作为高级项目经理全程参与某电信运营商IDC项目（合同额2970万，周期14月）为例，探讨了信息系统项目的整体管理，以及我在整体管理方面的一些经验教训。本人在项目的整体管理过程中，科学的运用项目整体管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等项目整体管理过程。
该项目在2015年7月21日通过合同及管理验收，解决目前互联网接入服务提供方的管理工作中存在的查处手段缺失，违法信息发现难、处置难，日志留存落实不到位等问题，实现互联网数据中心（IDC）信息安全监控与管理。受到用户方的肯定并为公司赢得新商业机遇，这都得益于我对整个项目的整体管理。
正文：

一、 项目概述
2014年本人作为高级项目经理参加了某电信运营商IDC系统的建设，该系统解决目前互联网接入服务提供方的管理工作中存在的查处手段缺失，违法信息发现难、处置难，日志留存落实不到位等问题，实现互联网数据中心信息安全的监控与管理。该项目2014年3月份正式启动，2015年5月成功上线试运行，上线后运行稳定，该系统覆盖了某运营商集团下的14个省市分公司的349个机房，每天处理4000多亿条监控日志，监控策略2万多条，违法信息处理7000多条，每天日志存储量2T左右。
该项目的成功与很大程度上归功于对项目整体的有效管理，整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理过程集。标识、定义、结合、统一和协调项目管理过程组中不通过程和活动。下面分别对项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制、项目收尾等几个方面加以简要论述。
二、 项目计划编制
凡事预则立、不预则废。项目管理计划是指导项目组对项目实施进行管理和控制的指导性文件，是项目管理的基础，计划的制订与跟踪是贯穿于项目生命周期中持续不断的工作，凡是为实现项目而进行的活动都应该纳入到计划之中。
做为该项目的负责人，本人在项目计划的编制过程中，按照公司CMMI3的计划管理过程域的要求，与项目组的QA人员共同针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行了必要的裁减，形成本项目的已定义过程（PDP），将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的过程，按照项目的各个已定义过程，同时参照历史项目经验数据，本人组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。
为确保该计划得以顺利进行地执行，项目干系人计划的必要承诺与认可是十分关键的环节。为此本人十分注重在制订计划之前以及在制订的过程中，与客户方、公司上层、其它设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目的有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。并在计划初稿完成后，提交计划评审申请至公司项目管理部，由其组织高层经理、项目经理、客户代表、项目成员以及其它所有受影响的项目干系人共同正式评审计划，并在评审通过后由高层经理对该计划进行了批准，使所制订的项目计划获取所有各方的正式承诺，并纳入计划基线的管理。
三、 项目计划实施
项目计划实施是指对项目管理计划中所规定的各项活动进行管理、实施和控制的过程，以达成最终项目目标的过程。这个过程中涉及如何协调人和相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。项目产品的主要都在项目实施阶段产生出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段，一旦实施中的任何环节出现问题，都有可能情致项目的失败。
本人做为项目经理，此阶段主要的工作是按照预先制订的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。为此本人在实施过程中充分重视对项目进行定期性跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的规模、工作量、成本、进行等是否存在偏差，及时分析偏差的原因并采取必要的纠正措施。在计划实施过程中根据项目进展状态，定期与用户、公司高层、相关设备供应商等干系人进行必要的沟通，是保证实施顺利开展的重要条件。本人任项目期间，基本以周或事件驱动为规定时间点，向用户及高层经理提交项目状态报告，该报告包括“当周完成工作情况、输出的工作产品、截止目前为止项目进度与计划基线的偏差、对偏差采取的纠正措施、需要用户配合协调的事宜”等项。每周定期当面向用户方的项目负责人交流项目进展中存在的问题，了解用户服务方对项目的意见建议。通过这些交流措施，有力地保证了项目顺利进展。尤其是在项目接近验收阶段，用户方根据我司的割接准备工作通知，进行了通力的配合，确保了各类设备安装、接口调试的按时完成，并调配了相应的测试人员配合我司共同完成系统测试工作，从而比原计划提前了12天完成了项目验收。
四、 关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对所有的变更请求进行识别、审批以及管理的过程，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。变更固然是信息系统实施过程中必然出两年现象，但如何管理好变更，做好变更的控制，乃是使项目顺利实施的关键所在。针对本项目组成员以及用户服务的特点，在前期需求设计阶段，本人带领着项目组的需求、设计人员经过与局方相关领导、网建、信化部等部门人员的反复沟通与确认，确保了项目组对需求理解的正确性及一致性。对于他们的需求意见进行引导，提出他们需要真正解决的问题。另外当有试变更提出的时候，作为项目经理，我都要地注事先提交书面的变更申请，并如何项目团队相关人员，进行变更评审和工作安排。主要内容有：
1、变更纪录：所有的变更，必须由申请人事先提交《变更申请单》，其中应当说明：变更原因、变更内容及变更可能对项目造成的影响和影响范围。如系客户提出的变更，则需由客户方相关人员签字确认；
2、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；
3、确定是否执行变更：经过对变更影响的分析，确定是否执行变更。尤其是一些重大变更，本人在进行变更决策前将与高级经理以及其它利益相关者进行必要的交流与沟通。
4、对变更加以管理：按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、项目范围说明书、变更申请和绩效报告等重要内容。决定进行变更后，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训纪录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
五、 项目的收尾
项目收尾指已经完成项目管理计划中规定的所有工作，而正式结束项目的过程。项目管理过程中，项目的收尾工作往往被人们所轻视，而项目收发恰恰是否完整，是否能创造价值的关键。
在总结以往项目收尾的经验教训基础上，我在项目计划阶段就与客户就项目验收的标准、流程和方法进行了沟通与协调，制定了《项目验收计划》。并且就项目结束后维护服务的范围、内容与客户协商一致。消除了客户担心项目验收后，出问题没人管理的问题。
在每个阶段结束时，根据《项目文档计划》的规定，及时整理、归档相关文档，按照《项目验收计划》要求，组织客户进行阶段性验收，并对阶段性验收报告进行签字确认。在经过三个月的试运行，并且财务年度结账和第十三期报表正常情况下，顺利地进行了项目的整体竣工验收。
六、 总结
通过近3个月试运行，项目于2015年7月21日通过合同及管理验收，绩效指标SPI=1.02，CPI=1.04。为客户进行互联网接入服务提供方的管理工作发挥了非常重要的作用，也锻炼了我的管理能力，本人对信息系统的整体管理也有了更深的认识。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于我们在项目进行的最初阶段就引入项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目的整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目实施的效率，保证了产品质量，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。