行业---非典中的崛起，呷哺呷哺

呷哺呷哺在闽南话是涮锅涮锅的意思，创始人贺光启觉得越是难念的名字，顾客越是记得住。1998年创立于北京的品牌，长达五年不景气，到2016年4天一店的增长速度，扩展到全国640个门店，年入27.58亿，净利润3.72亿，创始人与团队坚持了19年。
创始人的故事也是颠荡起伏，作为珠宝大亨的继承人，父亲辛苦一辈子开了10多家珠宝店，好不容易攒够5亿家产，而他不到一年就败光了父亲传下来的5亿家产。后来转行做火锅，一开始平均每天3锅都卖不出去。直到非典爆发。他独创的单人火锅，在非典这一市场极度萧条的时期逆势而上，以9天一个直营店的速度飞速扩张，每家店的生意还天天火爆到不行。

开创“一人一锅”分餐火锅模式

因为贺光启经常往返于北京和台湾之间，一次和朋友在火锅店吃饭，他发现老北京火锅主要是以木炭为燃料的铜火锅，大多三五成群，不仅不卫生，而且会耗费大量时间。
当时台湾已经流行起了用电池炉加热的吧台式分餐火锅，他认为这是一个巨大商机（学会发现，找城市间的差异与商机）。不仅能照顾到每个人的口味，还能节省上班族的时间，最关键大陆还没有人做过。
贺光启从台湾购进了几十台电磁炉，并以此为卖点，在北京西单开起第一家呷哺呷哺的店面。
但是，北方人吃火锅讲究的是热闹（所以要根据市场调整），要的是气氛，再加上台湾口味难以迎合北方人胃口。很长一段时间里，呷哺呷哺一天连3个锅都卖不出去，几个月下来不足60锅（困难是随时存在的）。
他请了厨师针对北方人的口味制作了多种调料，然后请消费者免费试吃，中间还赠送了一些小礼物，然后，贺光启会认真听取每一位食客的意见反馈，然后加以调整，经过大半年才最终定下调料口味。
为了保证牛羊肉的品质，贺光启又率队到内蒙古寻找优质货源，那一年发生了严重的雪灾，气温骤降到零下20度，他冒着大雪挨家挨户收购，羊肉成本从10元一斤提升到25，没想到他决定全收。
他的辛苦付出，并没有换回相应的回报（反复磨砺，创业需要恒心和耐心），因为呷哺呷哺还是没有盈利，反倒是一场非典，却成了呷哺呷哺翻身的转折点。

实现火锅红海反杀

2003年，非典席卷了整个北京城，春节后更是人心惶惶，十家门店有八家关了门，贺光启却坚持死扛，“非典闹再大，也抵不过人要吃饭。（行业的敏感度）”
“一人一锅，非典染不上”（富贵险中求），敢来店就餐的人与日俱增，并和周围门店形成鲜明对比，贺启光花1万元在1039北京交通广播里打广告“今天你呷哺了吗？”一时名声远播，在当时立马创下日客流量2000位的就餐记录。
2008年，贺启光准备大干一场但是资金难以支撑野心，消息一出，立马引来20多家投资人前来解囊资助（平时的人脉积累，关键时候帮忙）。最后，在餐饮领域有着55年历史的英联投资拿着55年历史的英联投资拿着5000万元的资金敲开了“呷哺呷哺”的大门，顺利地度过了08年的金融危机。
2014年，呷哺呷哺在香港联交所挂牌交易，被称为“连锁火锅第一股”。
逆势而上战绩慢慢，贺光启并不满足。到2019年开1000家店，这才是他真正的野心。
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重点来了：
呷哺呷哺如何冲出重围，实现绝地”反杀“？
1控制成本，让利空间优势明显
呷哺呷哺在装修设计上，以橙色温暖系让人觉得接地气，虽然100-200平米但是最高可容纳100多名顾客同时就餐，得益于U型吧台及U型椅子设计，很大程度上节省了用餐空间，每个服务元可同时服务10-12名顾客，节省人力。（提高平效）
在菜品设计上，“呷哺呷哺”有单人餐和多人餐，从设计到摆盘，菜品样式固定，不需要厨师。标准化，流程化，使得员工更专注于服务水平提高，保证员工利用率。
另外，集中采购食材，通过与供应商定立框架协议、大规模、多元化的采购方式使其存在一定的让利空间，降低采购成本。
2差异化竞争导致“没有直接对手”
“比正餐快捷，比快餐正式”是呷哺呷哺的目标定位，这样的特殊定位使得呷哺呷哺的顾客领域得以细分（在红海中找到蓝海），使得它在快餐上比肯德基更正式，在火锅上比海底捞更快捷，细分领域没有直接对手。亲民的价格（解决供应链问题）也是的呷哺呷哺获得无数精准目标群体---上班族。在一定程度上，量大、优价的它满足了大部分人的消费心理。
3高品质食材实现市场“垄断”
呷哺呷哺在全国有130条物流线路，为全国52个城市的550家餐厅提供每日配送。食材全部来自300家农村供销社，木耳是东北的，还带是福建的、豆皮粉丝是山东的。
无论世事如何变迁，为顾客持续提供好的品质、价格、服务环境（初心不变），才是呷哺呷哺真正的经营之道贺存在的价值。贺光启认为，通过超高的性价比（企业壁垒），能够在中低端火锅市场形成“垄断”。
4“送人才回乡”的企业“软”文化
贺光启将本土化人情管理渗入到用人之中，在店面布局上，在北上广开店面中寻找其他城市原籍人才（重视人才），并对他们进行重点培训，再将它们作为主力输送到故乡做店长、做主管进行新店的运营。这一策略可谓两全其美：一方面稳定了重视员工情感，另一方面直接保证了呷哺呷哺在二三线城市4天一店的神奇发展速度。
5加速扩张但就是不搞加盟
贺光启始终认为，加盟店的管理要有一套很严谨的系统，就加盟者的培训一项，都是很复杂的一个东西，所以做不好的东西，就不做（找到适合自己的路）。

选材自勺子课堂