近几年，园林行业发展可谓是不平静，挑战与机遇并存。随着房地产调控的持续，房地产发展速度放缓，地产园林业务增量缩减，中标价格不断下压，工程利润逐步缩减。园林绿化企业资质取消，行业门槛越来越低，行业竞争更为激烈。传统园林高速成长期已接近尾声。
城市化进程不断推进，“美丽中国”、“绿水青山”等理念的提出，无疑让园林企业又有了新的方向。传统园林企业要想在不断变化的大环境中获得主动权，必须转型。
“未来正在扑面而来，充满着很多的不确定性，创新无孔不入，互联网、大数据都在充斥着每个行业。原来的企业，从诞生到生长，到成熟，到消亡，是个漫长的过程，而在这个时代，这个间隔期变得很短。也就是企业的生命更加脆弱，也更加有挑战性。
——中徽生态董事长黄明华”
“守，从来都是守不住的。企业需要跨越，关键是找一个改变的理由去跨越。
——棕榈股份董事长吴桂昌”
“没有一个人是一成不变的，企业也一样，只有在不断变化转型中才能找到最核心的价值。
——东方园林董事长何巧女”
“在李锦记没有守业，只有不断创业。传承并非不能创新。
——李锦记第四代继承人李惠中”
找准园林企业转型方向
转型受多因素的制约：对大环境大趋势的判断、企业自身的基因、企业的业务核心优势、团队构成等。目前，园林企业转型的趋势大致总结为以下3种：
1、产业一体化
拥有从苗木种植、园林工程设计、施工到养护的完整业务结构的全产业链。产业一体化能更大限度地保证项目质量、降低成本、减少沟通成本、增强项目总体控制等。园林企业要做大做强，必须建立产业链一体化经营模式，充分发挥一体化经营的业务协同效应。尤其是设计能力，已逐渐成为园林绿化企业综合市场竞争力的核心要素。部分园林企业已通过收购、并购等手段实现产业一体化经营。
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棕榈股份并购建筑设计甲级资质的筑韵天成、收购贝尔高林（香港）、易苗网；东方园林收购了上海尼塔设计、上海时代建筑设计；普邦园林收购广东城建达设计院；蒙草生态收购了浙江普天园林建筑。
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2、从景观功能向生态功能转变
我国对生态环保的重视程度已上升到了空前高度，努力建设美丽中国也成为了今后重要的发展方向。园林绿化建设正从景观至上原则，强调园林绿地的视觉效果而转向用生态的标准进行园林建设，营造自然平衡的生态环境。
众多园林企业顺应趋势，将资源、技术、市场向生态领域倾斜。《国家环境保护“十二五”规划》等一系列的政策相继出台，进一步推动了与生态环境建设及与生态修复相关的森林公园、流域治理、生态湿地修复、矿山环境治理与生态修复、边坡修复、土壤改良与土壤污染修复等园林行业新兴细分领域快速发展。
铁汉生态收购广州环发环保，进军水污染治理；东方园林相继收购吴中固废、金源铜业、中山环保、上海立源多家环保行业公司股权，从原主营业务市政园林项目向危废和水环境综合治理转型；岭南园林收购新港永豪，进军水生态治理领域。
3、PPP模式
2014年政府开始大力推广PPP模式，市政园林项目中PPP模式占比明显提高。截至2017年9月末，全国PPP综合信息平台中的入库项目合计14,220个，累计投资额17.8万亿元。泛园林PPP项目已达到项目总量的半数及以上。加上行业内一些龙头企业纷纷转型参与特色小镇等PPP项目，让PPP模式对园林行业的影响进一步增加。2017年以来，龙头企业PPP项目占新接项目比重超过80%。PPP已经成为园林行业业绩成长的助推器。
蒙草生态395.58亿元，PPP合同占比97.39%
铁汉生态282.55亿元，PPP合同占比82.65%
东方园林998.53亿元，PPP合同占比100%
棕榈股份206.82亿元，PPP合同占比50.16%
岭南园林124.46亿元，PPP合同占比37.24%
美晨科技37.9亿元，PPP合同占比85.55%
（数据统计期间：2016年至2018年1月）
PPP投融资模式
抓住企业培训的关键时机
企业转型离不开人力资源管理，而在关系到企业存亡的转型时期，人力资源管理的价值主要体现在是否拥有战略思维、能否支撑战略、是否与业务高度结合。在企业转型期，员工对战略的了解、认同和对新知识、技能的掌握程度是影响企业内部战略执行效果的重要因素。培训无疑是有效推动战略落地的途径。
中国人总喜欢讲究“天时、地利、人和”，“天时”排在首位。培训效果的好坏受很多因素的影响，但选择一个合适的时机来做培训，绝对会给培训带来事半功倍的效果。经验告诉我们，当企业出现以下“新”情况时，必定会出现培训需求：新领域、新业务、新问题、新挑战、新员工、新岗位。
由于转型，企业进入到新的领域发展，对接新的业务；在经营过程中会遇到新问题和来自客户或竞争对手的新挑战；为了满足企业转型的需要，企业会招聘有转型业务经验的新员工或增设符合业务发展的新岗位。多种“新”情况同时袭来，若得不到有效的培训，轻则导致企业经营混乱，重则导致企业战略转型失败。因此，要保障企业转型顺利推进，必须抓住培训的关键时机。
培训可以这样推动企业转型
在企业转型期，若员工对企业战略不了解、不认同，企业战略是很难落地的。从思想层面上，管理层员工对战略不做充分了解，则无法正确传达战略并领导工作方向。基层员工不认同战略，很可能会产生抵触情绪，尤其是当战略推行时要求员工对原有工作技能、流程、标准等做出改变的时候。战略得不到层层传达，员工不能全心全意地执行战略实施计划，战略转型的结果显而易见。从实操层面上，员工原有工作技能不足以应付新业务，需要学习新知识和新技能。例如企业要把业务中心从商业地产园林转移至市政园林。若员工不能尽快学习市政园林投标流程、施工标准等，战略转移只能是空谈。所以，在企业转型时期，培训的重点有两方面，一方面是领导力的培训，另一方面是员工能力的培训。
领导力培训需要达到的目的主要有三点：
（1）使管理者理解并认同企业的新战略；
（2）分解每一层级的战略并形成执行计划，掌握从战略到执行的理性决策方法；
（3）建立变革的紧迫感，提升变革领导力素质。
从战略到执行，关键是要怎样完成层级间的传递。一般会根据企业情况及管理者在转型变革中所处的位置及发挥的作用，把管理者分为若干层级。把培训目标分解到每一层级，再针对每一层级的目标设计培训内容。同时让各层级间产生业务连接和学习内容逻辑上的连接——每一层都清楚并承接上一层的战略，在培训结束后提出承接计划和执行计划，成为下一层级的培训要求。
员工能力培训主要是要围绕战略转型提出的新的能力要求的培训。针对新能力的培训，根据各企业各岗位的情况进行设计。很多时候会发现不能一步到位满足所有的需求，让培训负责人相当苦恼。其实也不用想得太复杂，明确培训的目的，用以终为始的思维来设计培训项目。简单来说可以把培训内容归纳总结为2W1H，即是什么、为什么和怎么做。
是什么，让员工明白新战略、新领域、新业务是什么，所需要的新能力又有哪些。
为什么，只有让员工清楚为什么要这样做，并且告知风险点和利益点，指令才能得以执行。
怎么做，让员工学懂根据风险点和利益点制定的新业务流程以及操作技巧。
要提高学习效果，最重要的是根据不同的课程类型选择合适的培训形式。培训效果的落地，需要在工作中提供足够的使用场景和机会，并需要配合有针对性的培训评估制度和企业管理机制。
棕榈教育成立以来，基于园林行业成功标杆经验，结合行业实践与专家智慧，为众多园林企业提供咨询服务，为企业赋能。在行业转型时期，致力以变革促发展，成为多变环境下的企业成长伙伴。
为什么选择我们
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