本文出自Simmy的个人blog：西米在线 http://simmyonline.com/archives/237.html
 
据惠普之道——IT服务管理篇
整理的对公司IT管理上的一些思考
-----by Simmy
 
企业在IT管理上的普遍现象。

1.IT组织管理割裂，职责不清，互相推诿。
HK IT分成许多Team，如email，security，network,servicedesk,TCS,program等。根据公司业务stream又有不同的account team支持对应的业务stream，形成一种横向与纵向的沟通机制，促进IT与业务的融合。平衡的沟通即是Account Manger与所support的stream间的沟通，这有利于用户的问题被快速解决，而由于Account Manger更熟悉此stream的工作情况，因而能根据其提出的问题，找到更适合的业务解决方案去帮助业务部门提高工作效率。纵向上来说，IT的各个Team属于后勤支持，不直接沟通，只负责解决业务部门的问题而后给予反馈。这样的设计是比较合理的。
而对于local IT来说，人员及分组上相对来说没那么严格，基本上分3个Team，helpdesk,NAT及system.system比较明晰，就是内部业务运作系统的支持，而前线helpdesk及NAT则不好细分，经常遇到的情况是PC问题有可能是网络问题造成的，因为内部策略比较复杂，所以要解决也不容易。而且公司管理层考虑到安全的需要，对IT进行分权，每个人只有对应的有限责任与有限权限，限制了IT Pro对问题全局分析的能力。加上IT Pro个人方面的因素，有时导致沟通不及时，推卸责任的情况，进而使问题拖而未决，引起用户抱怨。要解决此问题，我觉得在于同事间的良好沟通及IT Manager对工作任务的合理分配与协调处理，适当的监管也是必须的。虽然有service desk系统在，但未必每位同事都愿意按系统流程处理，而且有时候，系统是死的，要求我们对某些问题灵活处理。
总之，这个问题的解决在于沟通与管理。

2.IT服务管理缺乏流程保障，维护人员忙于救火，缺乏主动服务。
公司的IT人员，在内部分，属于后勤保障之列，非战斗人员，因此，人员编排以少而精为主。用户大概以为IT都比较闲，而事实是我们非常忙，几乎可以说是忙得不可开交，除去二线支持人员，热线人员就4位。4位同事要面对整个华南区2千多用户，即使是热线也接不过来，导致用户常常抱怨热线没有人接听。虽然70%的故障可用远程协助解决，但是仍有30%的故障需要到用户现场support，这使得前线支持人员必须离开位子，导致用户等待热线接听的时间增长。常规的工作流程是，接到用户电话，即时解决，然后录入到services desk中；或者一线解决不了，在系统中录成ticket再forward给对应的Team处理，而事实是解决完一个问题后，电话又响起了，接听，解决，接听，解决，根本没有时间录入记录。若每个记录均录入，势必要花费不少时间，用户等候处理的时间更长。而不录入的话，有使service desk的统计功能无法发挥作用，上司无法监督下属的工作量。
从上班开始，我们就忙于救火，根本没有时间，没心情去整理问题。在这种情况下，也很难说细分自己处理的哪种情况，都是一起上战场。解决了再说。如果要使IT服务更细致，满意度更高的话，如何分配工作，工作流程整理是个需正视的问题，不然忙起来多顾此失彼，无法统一战线。而且，由于热线进来，有些同事可能会去避免处理更多的问题而不接听，虽然每个月，每位IT Pro的工作量会有记录，但是IT manager从来没有去督促过那些工作量看起来偏少的“老同事”，因此工作分配的不平衡也引起一些同事的怠工情绪。
如何处理？ Manager要管理好。

3.IT组织重硬件建设，轻软平台管理，维护人员与客户满意度低。
公司内部系统及IT策略应用非常复杂，就连 内部IT人员也无法全部弄清，因为IT内工作分得太细，且有权限的限制，所以没有人能一窥全局。这经常导致某些奇怪的问题没办法搞清。上IT project时，IT manager很重视，经常督战一线，而完成后，究竟系统运行如何，如何评估，备份策略，应用情况等，却没有再深一步去做调查，而跟进的同事也常应付了事，因为project已经完成，且在运转了，思想也就麻痹了放松了。如网络方面，对网络性能的监控，瓶颈的分析，虽然以前有用MRTG来监控，但现在却并没有人再去了解。就放在那里，没有记录，没有分析，更不用说优化了。
IT人员中有不少缺乏服务意识，还未清楚自己的工作重点与要点，或是由于能力等方面的原因，或是由于意识的原因，对于这一点需要前辈的提点及IT manager的指导或者是给予相应的培训与辅导。而在这一点上manager的工作是不足的，也许他也被他的工作搞得焦头烂额，而另一方面来说，IT人员也缺乏主动沟通精神，没有去跟manager反应情况。
对于这一点，一个良好的工作氛围，良好的沟通环境，是需要大家共同努力的。

4.IT系统缺乏长期规划，更缺乏复杂系统的运维管理经验。
公司IT策略做的是相对不错的。管理层均有美国教育背景，对IT相当重视，CIO是个美国人，从IT管理架构及策略的制定上都是相对超前的，不过在运维管理上则显得有些笨拙。由于各种应用的复杂性，有时即使是IT运维人员也未必搞清具体情况，而对于IT支持人员的培训相对不足，有时支持人员遇到某些问题，也不知应找谁处理或负责。对于分部的local IT，都有自己的处事方式，与总部的联系也仅限于提交ticket的case或local IT因权限之类的原因需总部IT的支持的情况。
运维属于精细化操作，需要好的manager及高素质的支持人员，精耕细作方能出现良好的效果。由于历史原因，之前的某些IT运维人员，缺乏较高的责任感与细心，没有细化工作，更没有坚持best practise，出现的漏洞后才采取修补措施，而没有整理出一个solution。
战略是龙头，日常运维是龙尾，龙尾没摆好，龙头难提高。