管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍（1/3）
[导入案例1]
市民抗议钼铜项目污染环境
2012年6月29日，什邡市西去16公里的灵杰镇上，一块巨大的空地上，一场盛大的奠基典礼在这里举行。四川什邡宏达集团正式宣布将在这里投资104亿元建设钼铜项目生产基地，而作为“5·12”特大地震重灾区的什邡市，亦将通过该项目而获得超40亿元的年利税收入。
等这个项目开工的消息在当地电视播出后，一直蒙在鼓里的什邡老百姓才知道了这个项目。因担心项目污染，当地居民随即发起的一场集体反对行动，官民冲突的激烈以及政府布置警力驱赶人群导致有群众受伤的消息和图片一时间引发网络舆论热潮。7月3日什邡市宣传部召开新闻发布会称：“停止该建设，今后不再建设这个项目。”
[导入案例2]
广东罗定市朗塘镇村民抗议垃圾焚烧场影响生态
2014年10月27日下午，“华润水泥(罗定)有限公司协同处置固体废弃物项目”与政府合同签约仪式，在深圳市举行，该项目总投资约1.13亿元，计划于2015年10月建成投产。
早在2015年2月11日，云浮市、罗定市领导及华润水泥控股有限公司董事长视察了该项目建设情况，要求“确保项目进展顺利。”
在该项目承建公司官网，201年4月7日的一篇文章称，“项目正在紧锣密鼓地进行当中”，同时配了多张现场施工图片。与此同时，广东省罗定市部分村民为抗议建设垃圾焚烧厂，前往当地市政府门口表达了抗议。抗议过程中，一度发生了堵路、损坏公物等过激行为。相关图片连日来在网上流传，并引发热议。2015年4月8日上午，罗定市政府官网通告称，由于村民对未实施的项目产生误解，为消除误解，市政府决定取消。
由上面的案例，可以看出：项目不是在真空中开展，也不是项目建设方一家可独自决定的事情，受许多单位或个人的影响、或者许多单位或个人影响到项目，这些单位和个人就是项目的干系人。
项目干系人有许许多多、需求也各种各样、与项目的影响有大有小、对项目的态度有支持有反对，怎么样做才能降低敌意、增加支持度呢？项目干系人管理就是回答这个问题的。
对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理还可以提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的干扰。
总之，通过积极的干系人管理，提高项目的成功率。那如何进行干系人管理呢？具体地讲就是通过“识别干系人”、“编制干系人管理计划”、“管理干系人参与”和“控制干系人参与”等4个过程来展开的，这其中就要用到多种工具和技术，本文就其中用到的多个工具谈谈自己的认识，以期抛砖引玉。
1. 识别干系人过程所使用的工具
通过“识别干系人”，找出所有的项目干系人，还要找出有关他们的典型信息如他们的角色、所在的部门、他们对项目的影响力、他们的利益、他们的期望、他们受到的项目影响、…….。通过分类，项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。
在使用“组织相关会议”、向专家请教的“专家判断”和“干系人分析”方法找出所有的干系人后，就可以使用如下的工具对干系人进行分类、从而找出需要重点管理的干系人了：
① 权力/利益方格。根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；
② 权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；
③ 影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；
④ 凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
（待续）
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍（2/3）
第1种分析方法是权力/利益方格，如下图1所示。
图1 干系人权力/利益方格
权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小、以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。
首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力行动让B区干系人的满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。其余的A、C、D区应分别按图示的方法去管理。
第2种分析方法是权力/影响方格，如下图2所示，已在各方格为项目经理指出了打交道的策略。
例如对B区的干系人，项目经理打交道的策略是“重点管理、争取支持”，客户、主管领导就是典型的这类干系人。
图2 权力/影响方格
第3种分析方法是作用/影响方格，如下图3所示。作用/影响方格，类似于“权力/利益”方格。
改变项目计划或执行的能力（作用）就是权力的一种。
干系人主动参与（影响）项目的程度 类似于对项目结果的关注（利益）程度。
干系人主动参与项目的过程，也可能主动参与项目的结果。
因此，项目经理可以借用类似的策略来管理干系人。
图3 作用/影响方格
第4种分析方法是凹凸模型，如下图4所示，按权力的高低、紧急程度的高低和合法性的高低划分，分别被分为A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2等8种情况。
图4 凹凸模型
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍（3/3）
也可以按合法性的高低，分成合法性高的一组A1、B1、C1、D1（见图5）和分成合法性低的另一组A2、B2、C2、D2（见图6）。
图5 高合法性的凹凸模型
图6 低合法性的凹凸模型
以B2区的干系人为例：这类干系人权力高，但合法性低，所涉及的事项很紧急。例如B市信息中心正在为市政府的电子政务项目布设光缆，此时电力公司闻讯后紧急叫停了光缆的施工，叫停的理由是：光缆离他们的设施过近。但光缆和市政电力设施要多远？其实没有一个确切的说法，电力公司内部的标准也没有得到信息中心的认可。为了赶工期，信息中心继续施工，此时电力公司威胁要断电。如果你是项目经理，你如何处理此类棘手的问题？
根据图6中的建议，对B2区的干系人应该：
1. 尽管权力不合法，但还得紧急处理
2. 评估影响，参照变更，争取合法权力的支持
因此，项目经理要报告单位，由单位出面，由“单位对单位”进行协商进行解决。
总之，在对干系人分类制定出对策后，还应该让项目干系人尽可能早的参与项目，比如在启动阶段就介入，这通常有助于改善和提高分享项目所有权、认同可交付成果、满足干系人要求的可能。也更利于争取他们在项目管理过程中的支持，从而提高项目成功的可能性。
通过干系人识别过程，找到了所有的干系人，收集了他们的基本信息和需求、也对他们分了类、初步拟定了沟通策略，然后把这些成果记入干系人登记册。
2. 编制干系人管理计划过程所使用的工具
在编制干系人管理计划时，干系人参与评估矩阵是一个极为重要的工具，
项目经理在使用这个矩阵之前，先通过干系人分析技术把干系人分为如下各类：
1）不了解。对项目和潜在影响不知晓。
2）抵制。了解项目和潜在影响，抵制项目。
3）中立。了解项目，既不支持，也不反对。
4）支持。了解项目和潜在影响，支持项目。
5）领导。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。
然后在这个矩阵中标出需要每个重要干系人的支持力度、以及这个干系人目前给予的支持力度，从而可以很直观地观察到所需的支持力度是否足够，如果不够则需要请教专家、必要的话还要与干系人做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度。如下表1所示。
表1：项目干系人管理计划
在上表中，第4号干系人张新生，是项目的主管领导，是新能源汽车公司的副总经理。他目前分管5项工作，新能源汽车开发仅仅是他5项工作之一，但需要他出席的项目会议，5次中他一般会缺席1次。因此项目经理要与他沟通，要想办法让他每次出席。如果遇到实在不能出席的情况，应该使用最新的IT技术让他实时连线网上与会。如果不能实时连线，那么项目经理得事前汇报以获取他的意见，会后也要专门汇报以争取支持。
至于“管理干系人参与”过程，就是依据干系人管理计划，解决项目实施中出现的问题，推进干系人参与。
而“监控干系人参与”过程，就是依据干系人管理计划，全面监控干系人之间的关系、如果需要就要调整策略和计划，以发挥干系人积极性。
实践会证明，善用工具和方法，会使干系人管理工作事半功倍。