【科创人独家】ONES冯斌：技术人成长必经蜕变之痛，做To B要耐得住寂寞

作为ONES这样一家B轮融资千万级美元企业的CTO，冯斌有一份极度纯粹的个人履历：金，山出身，短暂的经历了一些创业项目，作为联合创始人创建ONES至今。
热爱技术、简单生活，这是诸多IT人梦想中的人生模式，可借用冯斌的原话，“跳槽不多，历练可一点不少”。技术人生，没有侥幸，唯有持续成长。
2008~2012 精进技术
建立有反馈学习模式
科创人：您是网络通信专业毕业的，为何会选择加入金，山作为职业生涯的起点？
冯斌：2008年加入金，山，感觉这里的氛围跟自己有种奇妙的链接，这可能就是缘分，金，山的offer给得也很痛快。投缘一直是我职业生涯中比较看重的要素，我2009年认识王颖奇之后，一直搭档到现在，两个人性格、能力互补，做事又很默契。
选择金，山，搭档颖奇，都证明了一件事：和对的人，才能做对的事，人是更重要的因素。
科创人：《科创人》回顾技术大咖们初期成长经历时发现，他们往往在早期便展现出了超越同龄人平均生长速度的快速学习能力，您是否有过类似的经历？
冯斌：没错，我感觉自己身边的同事也都很努力，大家都知道吃技术这碗饭学无止境。如果说有什么能让大家的成长产生了结果上的差距，那大概是学习方向和学习方法上取舍不同。我也走过很大的弯路，比如学会了一门语言之后又去学新的语言，在某一阶段认为语言掌握得越多越好，但逐渐我发现事情不太对劲。
我想分享给初入职场的技术朋友们一些学习方面的建议：
第一，在场景中学习是最高效的，因果完整、有始有终。
第二，学习最重要的元素是反馈，这点可能会有争议，但我认为没有反馈的学习等于闭着眼努力。面试就是典型的无反馈场景，你学习、努力、准备很多，但面试后如果落选，绝大部分时候对方不会给你评价，不会帮你改进，这要怎么优化调整？
第三，看书要选择适合自己的作者，围绕一位作者建立内聚、完整的知识体系。一位作者在某一时间段内的产出相对稳定，同作者的产出彼此间重复率又比较低（不同作者的同类作品就会有大量交叉重复矛盾），能够高效建立知识体系。
科创人：您是什么时候感受到了自己有了明显的成长？
冯斌：2010年左右，金，山内部立了一个新项目，安卓系统的金，山手机卫士，开会问谁愿意接，我很有自信地举了手。举手的意愿，来自我对智能手机系统的兴趣，有机会独立完成一个自己有兴趣的项目是难得的机遇。可如果没有高效学习支撑的能力成长，我想我再有兴趣，也不太敢举手。
2011~2014 转型管理
技术人做管理是一次蜕变
科创人：您是什么时候开始接触管理工作的？
冯斌：2011年开始，我加入了正点科技，前面说了我和颖奇都很看好移动互联网，2010年初恰好是移动互联网的红利期，随便做个对用户有效的工具都能拿到投资甚至实现盈利，所以我们打算试一试。要说明一点，虽然正点是一个创业公司，但那时候我自己还是打工者心态，唯一不同的是以前是独来独往，现在要带团队。
技术人转型管理的苦恼我深有体会，突然有一天，你发现自己一整天都在开会，在跟不同的人交流，一行代码都没写，会觉得很慌（笑）。这里有个悖论：技术做得越好的人，越会成为管理岗位优先培养的对象，然而技术和管理本质上是两回事，是两种不同的思维，所以技术转管理确实是一件很难的事。
科创人：一个充满矛盾却又不得不做的事，您是如何搞定的？
冯斌：“术”，也就是方法，我认为有很多途径可以学到，现在得到、极客时间等等知识付费平台上有大量方法可以学习，管理书籍也有很多。我个人认为这一关的关隘在于建立管理思维，而管理思维萌生于一个痛苦的事实：你清醒地认识到，靠自己写代码，已经无论如何不可能完成眼前的工作了。对于很多和我一样，将夜深人静写代码看做享受的朋友，都会对此倍感痛苦，但这可能就是技术人成长必经的蜕变吧，放弃单打独斗的程序员思维，建立管理思维，通过嘴而不是手去解决更复杂的问题，创造更高的价值。
科创人：放弃自己喜欢的，强迫自己学习不喜欢的，这并不是一件简单的事，能否再追问一下您是如何有效走出舒适区、建立新工作方法的？
冯斌：要有一个更高的目标，凌驾于“舒适”之上，为了实现它你愿意放弃眼前的舒适，持续优化成长。我一直有一个人生目标，希望自己能够通过技术去影响一些人的生活，改变一些事情。随着自己的成长，技术越成熟、眼界越开阔，越清楚要实现这个目标靠自己是不可能的。这种转变的痛感清晰又明确，其实我也用了很长时间去适应管理工作，从2011年开始，大概差不多到2014年，我才建立起了管理技术团队的真正自信。
具体到方法的话，管理工具、技能就不具体说了，我还是想说关键是思维层面的破而后立。做工程师的时候遇到难题想到的是优化代码，而管理者要想的是找对人，谁是关键人，怎么和他沟通，有没有一些人的问题是自己没有发现的，如何通过量化手段让“人”不再是“事”的对立词，不再是“难以理解”的同义词？
还有，要有换位思考能力，尤其是要理解你的上级——不要越级太多，那没意义——究竟要实现什么目的，能够把握这一点，执行起来方法的选择面会宽很多。
2015年至今 创业ONES
擅长，长期价值，第一
科创人：您和颖奇当年为何选择创建ONES，走上研发管理工具这条赛道？
冯斌：对于创业我个人有三个标准，符合这三个标准我就有意愿去尝试一下：是不是我们团队擅长的，是不是具有长期价值、不要火几天就完，还有我们能不能做到第一。
2014、2015年，我们团队其实有很多选项，有一些项目也已经做出了DEMO。在不断摸索、尝试的过程中，我们注意到了几个现象：美国那边， Slack 、 Atlassian 已经有了相当不错的估值；反观中国互联网行业发展蓬勃，科技公司越来越追求产品研发的效率，但国内居然没有一款大家都用得比较好的研发项目管理工具。
我在金山工作的时候，内部用的是 Trac ，但这个产品已经几年没有维护了，而且没有敏捷的概念，属于时代的弃儿；其他一些国产工具，在界面、交互、功能等多方面上，都像是上个世纪的产品，不能满足当下研发团队的实际需求，吐槽无所不在。
我们擅长做研发管理吗？有这个自信。
这是长期价值吗？毫无疑问，中国的软件从业者只会持续增长，在云时代任何一家企业都是软件企业。
我们能做到第一吗？这个看上去最难的问题在2015年甚至不成为问题，因为在国内市场没有人认真去做这件事。
科创人：在To C大潮未退之时走上To B之路，有没有一些让您印象深刻的变化？
冯斌：最大的变化就是，做To C的时候只要产品对了，基本就会实现爆发式增长，如果没有那是产品出了问题；可做To B，能实现爆发式增长的少之又少，得耐得住寂寞，一点点成长、优化、解决、服务客户。
第二，就是你身前可能没有很好的模仿对象，你可以借鉴很多成功者的经验，但你自己做的事很可能没有前行者，或者说因为市场尚未完全热起来，大家还没有投入进来跟你竞争，你需要自己判断市场需要什么，确定属于自己的发展规则。ONES给自己制定了一条规则：我们只做标品。曾经有过大客户拿很大额度的订单要求我们做深度定制，几番纠结后最终还是放弃了。截至现在，我们仍然认为这个决定是对的。
科创人：配置和定制的平衡关系是To B企业发展中最头疼的问题之一，ONES坚持做标品的自信源自于哪？另外您强调了“截至目前”，似乎并不认为这个决定会一直持续？
冯斌：先说第二点，ONES团队大约每半年会进行一次战略层面的判断、调整，也就是说我们认为有些坚持了很多年的事情，在未来也会有所改变，但做标品这件事越来越被证明是正确的决定。
再说为什么有自信，首先，研发管理并不是一个完全开放性的领域，我们归纳总结发现，绝大部分研发管理问题都可以归类于大约几十个场景中，这就意味着通过沉淀标准功能、丰富场景解决方案，ONES会越来越接近满足任何定制化需求。
第二来自投资人的建议，ONES的投资人有BILIBILI创始人陈睿、小鹏汽车创始人小鹏，他们都认为做标品是正确的选择。
第三，来自时间积累下来的信心，做了几年之后我们发现，ONES标品的成长已经能够满足一些有定制化诉求的客户了，比如我们最近激活了2018年的一个客户，他当初提到的定制化需求，如今已经能够被我们的产品满足。To B行业注定要与客户共同成长，你从既有客户那里吸取到的营养，会反哺新客户，甚至是曾经否定过你的客户，这也要求To B企业创始人要有足够的耐心完善产品，而不是直接掉进定制化的深坑，在高耗、低复用的怪圈里忙碌又不盈利。
科创人：最后问请教ONES的专家一个研发管理领域很多管理者都苦恼的问题，ONES自己内部如何评价研发团队的整体产出？
冯斌：我们确定了三个维度，质量、进度和资源，围绕三个维度选择适合团队目前状况的关键指标进行考核。这三者需要对整体战略对齐，只要三者同时改善，就能让整个组织的商业效率提升。