pmp考试重点串讲(三)

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工期,估算活动的工期

控制进度,就是控制基准的变更

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定义活动的结果是活动清单

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里程碑是重要的时点和时间

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可以自己设定里程碑清单,设置项目上,距离目标还有多远

排列活动顺序,是将活动按照顺序排出来

输出:进度网络图

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工具与技术:紧前关系绘图发

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四种依赖关系,完成到开始

完成到完成的关系

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开始,完成等期间有一个正负号的问题

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强调一边一边的关系

新系统的启动,待维护的系统才能被关闭

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强制依赖关系:四种依赖关系

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假如要快速跟进,应该选择那种依赖关系

选择软依赖关系

快速跟进,是并行的,需要软依赖关系

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提前是负值,滞后是正值

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在实际中使用单代号网络图是不多的

甘特图,逻辑横道图,双代号网络图,剪线图

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汇聚的地方危险比较大

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估算活动持续时间就是估算活动的工期

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类比估算,专家判断,三点估算

工作量是不需要考虑任何时间的

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告诉客户的是人天,比如100人天

估算活动实实在在需要多长时间

收益递减规则

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成本收益,收益会递减

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资源数量

在有些情况下,增加资源未必就能够减少沟通时间

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增加的资源,新手反而会增加新时间,考虑技术进步的因素,加进来的是新手等

采购了一些新的设备

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类比估算其实也是一种专家判断,因为要用过去的时间,优点是耗时比较少,使用本质上和规模上时间比较少,信息比较少。

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三点估算中会涉及一些计算,最长时间,最短时间,使用pert,

pert:计划提升技术

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68.26,95.46,99.73

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一个标准差内的是
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应急储备是在基准之内的

管理储备不在基本之内,但是通常会计算在项目的总预算中,由项目管理层批准动用的。

在不在基准里边的区别是:应急储备是项目经理可以审批动用的,另外是衡量绩效的时候,在基准里边是按照基准来进行衡量的。

应急储备可以参与正式的预算,但是管理储备不可以参与正式的预算。

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估算活动持续时间,估算依据,类似于最终的文档,最终可能更新到组织过程资产中去。

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指定进度计划,最主要的是进度基准

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进度基准就是已经批准的进度模型

进度很多时候是很动态的

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指定进度计划,输出,项目日历,就是项目的班次,哪天可以运行,哪天不可以运行

工具技术

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关键路径是不考虑资源约束的,考虑要不要做资源平衡,要不要做资源平滑。

关键路径,顺推,逆推

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顺推(最早开始和最晚开始),逆推(最晚开始时间和最晚完成时间)(从最后一个活动往前推)

进一步计算总活动时间

下边的减上边的,是针对于路径而言的

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计算总活动时间,不需要划七格图。

38.41

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总浮动时间是不需要划七格图的,因为只需要知道活动的总长度时间

自由浮动时间不画七格图,可以通过计算求得

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唯一紧前活动没有自由浮动时间

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关键路径上的正数,说明不需要再进行调整。

出现了负数就需要进行调整

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资源优化技术:资源平衡和资源平滑

将两个并行的活动进行往后移,通常导致关键路径的延长(资源平衡)

资源平滑,用浮动时间来让活动不要并行。

资源平滑并不是总是有效,通常情况下是用不了了,很多时候还是需要资源平衡。

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假设情景分析

模拟,像蒙特卡洛分析

进度压缩赶工:加设备、加钱、加人,加设备

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通常是要对关键路径上进行赶工,赶工容易导致质量问题

快速跟进:软依赖关系,会导致返工和质量成本的风险,增加风险

敏捷发布规划:版本的路线图

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非常清楚的路线图

并不是看一个个活动进行排进度

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进度基准,包含进度计划和进度数据

项目的进度计划,有多种表现形式

进度模型

是实时生成的

甘特图,横道图,容易读,容易向管理层进行汇报。

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甘特图,横道图,常用于向领导进行汇报工作进度。

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逻辑横道图,既有时间,又有逻辑

依赖关系,有利于向团队安排工作,这是我们的精度计划

项目日历、资源日历,资源直方图

资源直方图最主要的是想展示:资源的负荷情况。通过这个资源直方图列出,就可以看出来。

控制进度,跟踪,分析,对比

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输出:工作绩效信息,进度预测,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新

工具与技术:数据风分析:挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析

关键路径法

项目管理信息系统

资源优化

提前量与滞后量

进度压缩

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