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一、安索夫矩阵(AnsoffMatrix)

1.        名称

产品/市场方、Ansoff矩阵（AnsoffMatrix）、产品市场扩张方格（ProductMarket Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

2.        特点

以产品和市场作为两大基本面向，使收入或获利成长

3.        策略

1)       市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2)       市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3)       产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4)       多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

二、面试分析工具框架

1．市场进入类

问题示例：Howshould an American satellite service provider enter the asian market?

1）行业分析（波特五力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等）

2）3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）

3）Cost

4）市场细分很重要,Niche Marketing（利基市场营销）

2．行业分析类

1）市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）

2）竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）

3）顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）

4）进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）

5）资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）

3．新产品引入类

1）4C（Customer, Competition, Cost,Capabilities）

2）市场促销，分销渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）

3）STP和4P（Product, Price, Place, Promotion）

三、ADL矩阵/利特尔矩阵(ADL Matrix)

1．生命周期

1）萌芽阶段

产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。

2）增长阶段

高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等

3）成熟阶段

增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等

4）衰退阶段

产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。

2．地位

1）统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。

2）强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。

3）有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。

4）维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。

5）软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。

四、安迪·格鲁夫的六力分析模型

1.现存竞争者的影响力

(一)产业成长速度慢 (二)高固定或库存成本 (三)产业内存在众多竞争对手 (四)转换成本高(五)多变的竞争者 (六)高退出障碍 (七)高度策略性风险

2.供货商的影响力

(一)由少数供货商主宰市场 (二)对供货商而言，客户并不是主要的客户 (三)对客户而言，并无适当的替代品 (四)供货商的产品对客户而言，转换成本高 (五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位 (六)供货商易向前整合

3.客户的影响力

(一)购买者众，采购量大 (二)采购标准化的产品 (三)转换成本极少 (四)客户信息充足 (五)客户易向后整合

4.潜在竞争者的影响力

　(一)规模经济 (二)专利的保护 (三)资金需求 (四)品牌的知名度 (五)转换成本 (六)产品差异化 (七)配销通路 (八)政府政策

5.产品或服务的替代方式

(一)替代产品或服务具较低相对价格 (二)购买者面临较低的转换成本 (三)替代产品或服务具较强的功能

6.协力业者的力量

五、波士顿矩阵(BCGMatrix)

1. 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

2．明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

3．现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

4．瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

六、标杆分析法(Benchmarking,BMK)

基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

七、波特五力分析模型

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

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