《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第9章 规划进度——项目进度由什么决定

1. 项目进度——领导的支持是最大的资源

高管的支持,是项目的最大资源;而时间,是最最稀缺的资源。

  • 项目进度计划的内容
    简单地说,项目进度计划至少要包括每项活动的计划开始和完成时间。
  • 该如何规划项目时间?
    项目进度计划的表现形式主要有以下四种:
    • 第一种,列表形式,也就是活动清单。这种形式不直观,往往用于那些特别简单的项目。
    • 第二种,里程碑图。它仅标示项目里程碑(主要指可交付成果和关键外部接口发生的时间节点),往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用。
    • 第三种,甘特图。在里程碑图中,只能看到一些时间点,看不到整个项目的具体任务。因此,他往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用的。而在项目组内部,还得使用能展现更多细节的图形,那就是甘特图。
    • 第四种,网络图。甘特图在展现活动各自的历时方面是非常直观的,可要想看清楚活动之间的逻辑,就不那么容易了。所以,我们需要第四种图形——网络图。

2. 网络图——做事要有清晰的逻辑

  • 网络图和甘特图的关系
    网络图和甘特图表达的意思是一样的,但是甘特图的特点是可以一眼看出每项任务需要花多长时间,而网络图则可以直观地看到任务之间的逻辑。
  • 网络图的特点
    • 网络图只能有一头一尾。如果网络有多个头就无法确定哪个是项目正式开始的标志;如果有多个尾,就无法确定哪个是项目正式结束标志。一般实际应用中,如果项目一开始就要同时开展好几项工作,会在这些工作前增加一个任务,叫‘启动’,这项任务可能不用花太多时间,可能是一个邮件,或在会议上达成共识。结束也是这样。
    • 网络不能有破洞。如果网络出现破洞,则说明工作分解的时候出了问题,因此,网络图本身实际上就是对范围分解的一个验证。
    • 网络图中所有箭头都必须从左向右画。首先,从左向右是多数人的习惯;其次,计算时比较方便,不容易漏算;最重要的是,如果出现了反向箭头,意味着实际上有些活动需要返工,项目存在失控的风险,在软件行业,叫‘死循环’。
      网络图的交叉箭头要画‘桥’。否则会看不明白,交叉箭头画法如图所示:《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第9章 规划进度——项目进度由什么决定_第1张图片
    • 前导和后续活动可能是多对多的关系。指向活动的箭头前端所联结的活动称为前导或紧前活动,而发出的箭头所指向的活动称为后续或紧后活动。
    • 网络图有很多种,最容易理解和绘制的叫前导图。这种方法使用方框(或节点)表示活动,用箭头表示活动之间的关系,因此又叫“节点法”。
  • 活动之间的关系
    活动之间的关系有两大类:
    • 第一大类是先后关系,有四种。假设A和B两个活动,分别需要三天和两天时间,其关系如下图:SF只是作为一种理论存在,很少会有人用,实际中,将其变为B和A的FS关系。
    • 第二大类是逻辑关系,有三种。
      • 第一种是强制依赖关系,又称硬逻辑关系。指事物发生、发展所固有的、不以人的意志为转移的客观规律。比如必须先计划后实施(FS)、一边浇筑水泥一边搅拌(SS及FF)。
      • 第二种是选择性依赖关系,又称软逻辑关系。活动时间安排并没有必须遵守的先后关系,而是基于最佳实践、习惯、资源状态等决定。正是由于活动之间的关系式可以灵活调整的,这里往往是网络优化的对象。
      • 第三种是外部依赖关系。指项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这往往是一种制约因素,比如某些项目活动需要某种关键人员或设备,但该资源在预计时间段内不可得。由于外部依赖关系往往不在项目团队的控制范围内,因而需要提前加以识别,以控制进度风险。
      • 提前或滞后关系。这属于先后关系的一种,但是两个活动的开始或结束时间点不重合。提前或滞后标示如图所示:《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第9章 规划进度——项目进度由什么决定_第2张图片

本书红烧肉项目的网络图如图所示:《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第9章 规划进度——项目进度由什么决定_第3张图片

3. 资源日历——信任是双向的,要懂得授权

项目经理为了给出可操作性的计划,必须了解相关干系人的工作情况。

  • 人员特别多的项目,项目经理了解不过来相关人员的工作情况怎么办?
    • 第一,项目管理不是项目经理一个人的事,也需要一个团队来做;
    • 第二,要分级授权;
    • 第三,项目计划最好由员工自己做,项目经理只要把好关就可以了。

4. 关键路径——抓住项目时间管理的重点

  • 如何给各个任务估算时间?
    主要有三种方式:
    • 第一种——类比估算,如果某个活动你曾经做过很多次,并且每次所花费的时间都差不多,你就可以直接使用那个数。
      这个方法的优点是速度快、成本低,缺点是不会太精确,需要丰富的经验和数据支撑。
      这个方法的条件有两个。条件一,将要执行的活动和曾经做过的活动在本质上而非表面上类似;条件二,做估算的人确实具备相关经验技能。
    • 第二种——参数估算,如果你拥有的众多历史数据并不一致,就需要使用这个方法。在参数估算时,最常用的工具就是散点图。要把数据点标注在同一张图上,从视觉上就可以观察出是否呈现某种趋势,并进一步用数学方法拟合出方程来。
      这个方法的有点是估算精确,缺点是需要众多历史数据,并且他们是有趋势的。
    • 第三种——三点估算。在所有的历史数据中,你可以很容易地找到这样集合数据——最大值、最小值和众数。计算公式如下:《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第9章 规划进度——项目进度由什么决定_第4张图片
      这是来源于统计学的公式。三点估算是考虑了风险的一种估算方式,和直接使用众数相比,经过加权平均计算出来的这个估值将使你的命中率大幅提高。最大能达到99%。

以上三种本质上都需要相当的历史数据,如果根本没有任何历史数据,这时就需要找干系人一起来估算,然后再算平均值。并且,除了要确定一个较为合理,而不是你不愿意承受的估算值外,再增加一些资源(时间、成本等)应对风险。这叫“储备分析”。

  • 什么是关键路径?
    从时间管理的角度看,就是整个网络中总历时最长的一条。因为它决定了整个项目的长度。
    从项目质量或风险的角度看,是指某项特别难,对技术能力要求高的任务。
    从成本角度看,是花钱最多的任务。
  • 项目会有几条关键路径?
    至少一条,也可以有多条。注意,关键路径越多,按时交付的可能性就越低。
    次关键路径也需要关注,如果对进度进行压缩的话,他们很可能会变成关键路径。

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