会员制电商-costco

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模仿costco会员制电商：云集，洋码头，环球捕手，海豚家，特购社

除空间距离带来的拉新难度之外，平台本身在商品规模、质量和折扣上所能达到的高度也是关键。国外公司 Jet.com 是一个不错的借鉴案例。在上线前，Jet.com 便获得了 8000 万美元的融资金额，上线四个月融资 5 亿美元，一年后以 30 亿美元的估值被沃尔玛收购。

Jet.com 顺利发展的背后，是前期足够长的准备时间。在筹备阶段，jet.com 获得了上百家商家支持实现高额融资，但仍然不敢轻易上线，原因无他，会员制电商平台，必须用足够有吸引力的优惠力度和产品质量，保证用户口碑，一旦运营起步遭遇口碑质疑，便极难生存。毕竟让用户先交钱后交易，本就是件不容易的事。

依靠低价产品吸引客户，并通过收取会员费的方式盈利，听起来不算深奥的盈利模式，想要做出规模来却并不容易。Costco 为实现这一模式，重要关注点在三项数据：复购率，到店频次和单次消费金额。

Costco，好事多，是美国最大的连锁会员仓储量贩店，其特别之处在于依靠低价产品吸引用户，并通过收取会员费的方式进行盈利。

何止是创业者，拼多多、小米、网易考拉乃至京东，都曾对标或借鉴过Costco，都想成为中国电商领域的Costco，就连淘宝推出的88VIP ，也被解读成Costco的中国门徒。

商家的“二选一”暴露了一些端倪，倘若没有腾讯这样的好爸爸和拼团这种杀熟式的玩法，拼多多能否崛起还要另当别论。如何在存量竞争中成为优胜方，几乎成了每家电商平台需要思考的问题。

站在这个视角再来理解精选电商的价值，既然在SKU上很难和阿里、京东同台较量，倒不如去繁就简，通过爆款提高用户转化。同时尽可能缩短供应链提高价格竞争力，唯有差异化才能生存下去。

 

costco好事多的战术体系

如何突围，如何快速扩张，如何建立利润壁垒

costco 创建于 80 年代的美国，在一个普通的不能再普通的零售超市行业开创了一个神话：

像拼多多一样逆势增长：近 5 年在亚马逊的冲击下，costco 净利润增速能持续稳定在 10% 以上，而连沃尔玛的增速也才只有 3%。

像亚马逊一样靠会员赚钱：costco 不靠销售商品赚钱，净利润来自于会员费。

像苹果一样被巴菲特看好：2005 年-2015 年间，costco 股价涨幅高达 322%，相比之下沃尔玛仅为 47%。巴菲特执掌的伯克希尔持续买入 costco 股票，至今持有其 0.99% 的发行股。

如何突围？

准确找到时代用户的需求。

costco 创建于 1983 年，80 年代初的美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存。

说白了就是大家手里都没钱，但是物价又很高，所以这时的消费者普遍属于价格敏感型，希望买到低价优质的商品。

所以 costco 高性价比商品完全满足了当时消费者的需要，美国另外两大会员制仓储超市——山姆会员店和 BJ’s 也都是成立于 80 年代初，其实有点时势造英雄的感觉。

但特定的经济阶段总会过去，当经济重新复苏后，costco 想要继续保持优势就要找到自己真正的粘性用户，也就是持续需要高性价比商品的用户。

于是 costco 将目标锁定在了中产阶级家庭，这部分用户有稳定消费能力，关注商品性价比，会定期采购一家人需要的日常用品。

而且据美国人口普查局数据显示，全美中产家庭的人口占比为 21.67%，这就意味着 costco 的目标用户市场是美国 21.67% 的人口。

PS：从时代背景可以看出，costco 的案例非常适合现在的中国零售企业借鉴，因为 costco 在 80 年代的时代机遇正在中国出现：同样的经济寒冬，人们开始捂紧钱包，在消费时更关注价格和质量，而且中国有 1.09 亿的中产群体（年收入在 1 万美金-10 万美金间），远远超过了其他国家。

如何快速扩张？

costco 在突围成功后就开始考虑如何更多更快的扩张，因为不攻城略地就会被其他人吞噬。

costco 是线下零售，所以他的扩张形式是增加线下门店。但线下门店在扩张时会遇到两个瓶颈：资金成本和时间成本。

前者包括土地成本和装修，资金成本太高会限制扩张数量；后者包括装修和员工培训，时间成本太高限制单店建立速度。

那么 costco 是如何降低这两项成本，从而实现快速扩张的呢？

1. 降低时间成本，提升单店建立速度

costco 的门店都采用仓储式装修风格，开架式陈列商品，没有花哨的装饰品，不知道的人走进去会以为是误进了仓库。

正是这样标准化、简单的装修，极大降低了装修上的时间成本。

另外，costco 的商品SKU只有3700个左右。

这是什么概念？

可以对比 711便利店，它在 100 平米内卖 3000 个 SKU，而 costco 在 13000 平米的店里只卖 3700 个SKU（换算一下，每 1000 平米只有 280 个SKU），而且 costco 的商品都是以大包装销售，这大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的入职熟悉时间。

2. 降低资金成本，实现规模化扩张

costco 的选址都在位置偏远的郊区，这就极大降低了土地成本，再加上门店装修简单，减少装修费用。

而反观竞争对手——山姆会员店，山姆会员店专挑人流量集中地区开店，比如中国的山姆店选址就集中在一线城市，而且强调门店的交通便

利性，它的单店面积在 12000 平米左右，和 costco 差不多，但地价却是 costco 的好几倍。

正是因为 costco 的单店成本低，可以将更多资金投入到扩张上，所以 costco 才能在 35 年的时间里开设 762 个门店（基本上每个月就要新开 2-3 家）。

如何建立利润壁垒？

一般能被称为是壁垒的，往往需要长期投资，而且会随着时间的推移不断增加（因为如果是能短期建立的话，就会很快被别人模仿）。

一个生意崛起后就会有很多跟随者模仿，如果没有壁垒就会陷入价格战，最后利润就会不断减少甚至没有利润。

假如 costco 只会扩张门店，一旦有资本玩家进入烧钱开更多店，就会威胁到 costco。既然 costco 能够在 35 年内一直保持高速增长并成为全球零售销售TOP 5，他必然是建立了自己的壁垒。

那么他的壁垒是什么？

我们先来看看 costco 的利润来源，从中一探究竟。

costco 2018 财年净利润 31.42 亿美元，会员费收入 31.34 亿美元，会员费收入近乎等于净利润，这意味costco不依靠销售商品赚取利润，而是靠会员费收入。

因为会员费收入=会员量*会员费，所以costco除了提高会员费外，还要不断增加会员量。那么，costco 是如何吸引用户成为会员的呢？

答案是极致的性价比，同样质量的商品 costco 就是能卖的更便宜。比如两个新秀丽品牌的箱子，国内要卖大概 9000 人民币，而 costco 只要 150 美元(人民币 1050 元)。

一般的分析可能到这里就结束了，认为 costco 的性价比是他成功的原因。

但是我们更要知道为什么 costco 能够提供如此低的价格，这才是他的核心能力。

因为 costco 做到了 2 点：主动降低毛利率、拥有对供应商极高的议价权。

先说前者，costco规定所有商品毛利率不能超过14%，这造就了costco平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率在15%-25%）。关于降低毛利率，网上的介绍也比较多我就不多说了。

这次重点要说的是costco的议价能力，毕竟降低毛利率不难，但要做到控制上游供货成本，就不是一般跟随者能轻易模仿的了。

讲个真实的案例，发生在2009年，某全球饮料巨头在costco售卖，costco表示你的价格太高了，得降价。饮料巨头一想，我是大佬我凭什么降价，不降。结果costco把它下架了，一个月后饮料巨头意识到不行，损失太大，算了吧我还是降价吧，于是一个月后又回来了。

所以costco具有极高的议价权，而支撑议价权的则是庞大的会员量。下图是我绘制的costco商业闭环，他正是通过这个闭环不断增加和稳固会员量和议价权。所以可以看出会员量是costco的利润壁垒，它符合可以长期投入并且不断增长的特点，而且线下且付费的会员是不太容易被跟随者抢走的。

那么透过costco案例，我们可以借鉴什么？

1. 闭环战术体系才是稳定且持续的商业模式

costco的战术体系：通过庞大的会员量和消费量获得更高议价权，更高议价权又帮助costco获得更多会员，这种闭环构成良性循环。

类似的闭环体系也应用于其他领域，比如：

今日头条的信息推荐：用户量提升推荐精准度，精准度带来更多用户；

电商平台的双11招商：品牌商带来双11销量，销量带来次年更多品牌参与；

支付宝的支付场景：用户量带来更多支付场景接入，支付场景带来更多用户量；

那么可以思考下，你的企业核心优势是什么，有没有一个闭环体系来不断稳固和提升这个优势。

2. 欲索取先给予，聚焦能留住用户的核心能力

现在会员制备受追捧，认为会员制能帮助企业商业化变现、提升销售量等等。但会员制的背后是为什么用户要成为你的会员，你创造的价值是不是能让用户觉得物超所值。

比如：

costco的用户价值是极致性价比，让用户觉得商品的优惠力度能让自己赚回会员价；

视频行业的用户价值是丰富的视频资源，让用户觉得节省的时间成本大于会员价；

酒店行业的用户价值是连锁分店和入住折扣，让常年出差人士在各地都能方便入住，并获得优惠。

所以如果你也想拥有自己的会员或是通过会员费赚取利润，可以思考下你的用户价值什么，能否让用户觉得获得的收益大于付出的成本。

 

Costco为何能留住90%的会员？

为什么要做会员制？

Costco并不是一家传统意义上的零售商。

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却订下了一套将部分顾客堵在门外的会员制度：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、最高可获2%返现至1000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同，Costco实行的完全会员制强调，只有会员才有资格入内购物。

比起普通零售，Costco所奉行的会员制与预付费的健身房更加相似。消费者付费的本质并不是商品，而是服务——Costco利用规模效应将优惠让利给消费者，同时给予他们更好的体验。

会员制为消费者构建了美好愿景，它类似于健身房给人“我即将拥有健康体魄”的错觉，Costco的会员也会被省钱的前景所吸引。即使他们没有从中获利，也愿意为将来省钱的可能性而续约。

从这个角度上来说，会员制能够获取相当一部分低频小单顾客的溢出价值，然后，会员制的好处还不止于此。

首先是缩小了目标客户范围。Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。在会费门槛之上，Costco圈定了较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。

其次，预收会员费用为公司带来了庞大的现金流。据资料显示， Costco的会费利润约占其总利润的70%。2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元，而其净营运现金流为67.3亿美元。这部分消费前已获得的现金流，很大程度上增强了Costco的采购和风险应对能力。

第三，会员制也便于提升用户的忠诚度。在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，以期让自己的会员资格物有所值。

在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。Costco首席财务官Richard Galanti指出，2017财年第三季度，Costco总计拥有1830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%。

在这种会员模式下，销售额的波动不会影响整体的利润。Costco并不需要依靠会员强大的购买力来保持盈利，即便内外环境导致销售额降低，它只需要让消费者看到成为会员的价值，会费已经足够保证利润的稳定。

锁定人群的关键因素

如此看来，对于Costco来说，核心的问题就从“如何增加毛利率和销售额”变成了“如何吸引和留存会员”。据资料显示，Costco北美地区的会员留存率为91%，而全球的会员留存率为87%。Costco在会员留存上的惊人表现究竟是如何实现的？

强化成本控制的颗粒度和提供更为精准的产品服务，可能是唯一的答案。

针对中产阶级目标群体，Costco提出时间和性价比是最重要的因素。保持平均10%左右的利润率，Costco团队会从世界各地挑选单品类多品种的大宗商品，提供包括食品、服装、家电到汽车、加油、体检等优质低价的一站式服务。在此前提下，成本控制是Costco维持价格优势的关键。

在固定成本上，Costco将土地成本降到最低，与麦当劳类似，Costco选择购买持有而非租赁土地的方式，以减少长期的租金支出。而Costco旗下的商超几乎全部位于郊区，最大程度上降低了土地成本。

面对另外一块重要的的成本支出—人力成本，Costco尽力做到了此项成本最小化。一般来说，仓储式超市所需的员工相对少，Costco在确保员工高服务水准的前提下，为员工提供了高薪和福利，来减少人员流失带来的损失。

比如，在全美零售员工平均时薪11.39美元的情况下，大部分Costco的员工享受着平均时薪21美元的待遇及医疗保险。作为回报，Costco的每位员工平均产出达到56万美元，大约为沃尔玛人效的3倍。

在生产供应环节，Costco将焦点落到了精选SKU。相比于沃尔玛超过2万个SKU，Costco的活跃SKU只有4000左右。与此相对，2016年Costco库存周转天数只有31.36天，远低于沃尔玛的45天。

一方面，更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本；另一方面，单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，更利于Costco与供应商的议价。

同时，Costco的自有品牌非常著名。减少中间经销商，Costco在自有品牌上有更多的利润空间，足够利用自有品牌的较高利润率来平衡名牌的较低利润率，承受部分低价商品和品牌商品达近乎零利润甚至亏损的状态。

而在后端营销上，Costco近乎没有支出。相比较于沃尔玛0.5%，Target 2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名朋友或亲属进行购物，而这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。

可以说，Costco在核心关注产品、服务的基础上，颠覆性地使用了会员制来圈住目标群体，以商业模式的改良来增强Costco的竞争力。

Costco在华的可能性

2017被称为新零售元年，相对于便利店、无人货架等新零售热度不减的景象，传统百货商超在这轮变革中节节败退。尽管如此，外国品牌依然对中国市场表示出浓厚的兴趣。3月，德国ALDI入驻天猫；4月，英国ASDA入驻京东全球购；9月，德国Lidl入驻天猫国际和京东全球购；11月，丹麦Irma入驻网易考拉海购……

而Costco继2014年进驻天猫国际后，也于今年9月宣布中国大陆第一家店将在上海落地。

消息一出，期待和怀疑同时落在了Costco的肩上。

结合Costco在日本、台湾等市场的成熟发展来看，中国与Costco主战场美国相比，人口更密集、顾客消费习惯不一致等情况，可能都不是最主要的问题。参考Costco对标企业沃尔玛旗下山姆会员店，从它在中国的加速扩张可以预测，目前Costco在中国市场的前景比较乐观。

可以预见，尽管租金、本地化供应链、物流等成本增高将导致商品价格提升，但只要Costco坚持全球采购策略，提供全世界的优质商品，其在全球供应链上的优势必定会成为强大壁垒，可以中国市场再分一杯羹。

那么，作为线下零售的优等生代表，Costco是否可以抗击新零售企业的侵蚀，又带给新零售企业什么启示呢？

其实在大谈技术与数据、线上与线下时，新零售的范围被不自觉地缩小了，甚至传统零售被放置到了新零售的对立面。什么是新零售？本质上来说，抛开流量变现的故事，单谈靠零售本身盈利时，所有能提升运营效率的零售方式，都可以被称为新零售。

Costco的模式比传统商超更先进，原因就在于它所提供的商业模式能使它在更高的坪效和人效下运转。同样的逻辑，新零售的本质也是提升零售业的坪效与人效。

如何达到零售业态的这个终极目标？由现在大家消费的趋势走向来看，提升用户体验是最核心的关键。不论是“产品、效率”的分割，还是“多、快、好、省”的传统分类，其实都是从不同维度来描述用户体验。

在消费升级趋势下，丰富用户体验是零售业必须经历的裂变。新零售其实就是借助互联网思维、互联网工具来提升用户体验，最终提高零售运营效率的过程。

显然，这不是一个你死我活的博弈过程，线上与线下的区别并不是新零售的重点。哪一种模式提供的用户体验更好，达成的零售坪效与人效更高，哪种模式就能够最终存活下来。

区别只在于，传统零售商更关注的可能是当下的盈利模式是否可持续，而互联网思维关注的是未来的可能性，是否能够更多更好地聚集与服务人群，让线下的这部分流量在未来具有更多的可操作性。

从这个逻辑上来说，Costco已经是当下零售业进化中的佼佼者，短期内没有投降的可能。为确保未来长期的盈利，Costco已在美国进行了数字化转型，可以预见的是，它在各国市场上也将逐步结合更多的互联网思维与技术。

新零售最后的对决

在国内市场上，尽管Costco的会员制所需要的规模效应让许多商家望而却步，Costco依然是做线下零售需要参考学习的对象之一。新零售潮下也出现了很多以Costco模式理念为母本，并在此基础上探索互联网玩法的企业。

以盒马鲜生为例，它在商业形态上受到Costco相当大的影响。盒马将Costco的团队精选供应模式升级为买断的“买手制”来打造核心竞争力。而盒马提出未来占比超过50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕迹。再往下下沉到一站式“餐饮+超市”的服务与仓库模式的陈列，无一不透露着Costco的气息。

而不同于Costco中国市场线上借助天猫的简单模式，拥有互联网基因的盒马在技术和电商层面更多的发力。一方面，盒马的数据技术在对顾客进行更精准监测的同时，极大提高了人效；

另一方面，盒马重金打造的线上商城和物流系统也足够形成商业壁垒。尽管目前盒马鲜生自建物流的较重模式在盈利能力上还存在争议，但其培养的用户习惯一旦养成，未来将有更多的变化形式。

总结说来，红红火火的新零售最终也需要回到商业的本质，比拼坪效与人效的运营效率。不管是内部模式改良还是外部技术加持，零售的变革终将在用户体验上迎来正面对决。

为什么雷军，巴菲特钟爱这家

“奇葩”的Costco

对于我国消费者而言，Costco这个名字或许较为陌生，但在美国却是家喻户晓。

这家全球最大的连锁会员制仓储量贩店成立于1983年，彼时的沃尔玛已发展了20年有余。

虽然起步稍晚，但自问世至今，Costco一直致力于为市场提供物美价廉的优质商品。

经过多年的发展，截至2018财年，Costco已在全球设有762家门店，营收总额整体上逐年稳步攀升，市值在1000亿美元左右。在《财富》（Fortune）杂志评选的2018年世界500强排行榜中，Costco高居第35位，业内地位仅次于沃尔玛。

然而，就是这样一家业绩斐然的公司，在整个零售圈却是“奇葩”一般的存在：

其一，追求商品低价。

通常情况下，想方设法提高利润是企业永恒的目标。如果一家公司不是琢磨着如何多赚钱，而是费心竭力通过少赚钱来笼络消费者，可能不少人会认为这家公司离关门不远了。可Costco偏偏就爱做这个“冤大头”，想方设法压低商品价格是其一贯作风。

最典型的例子是，30多年来，美国通货膨胀翻了几倍，可Costco的热狗汽水组合套餐依然是1.5美元，烧鸡仍是4.99美元，大片披萨是1.99美元，价格从未变过。

此外，Costco规定所有商品毛利率不得高于14%，一旦超过这一标准，便要上报董事会批准。在面对外部供应商时，倘若其商品在别的地方的定价，比在Costco的还低，那么这家供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。于是人们看到，Costco的平均毛利率长期只有7%，而一般超市的毛利率在15%~25%。

其二，不惧电商冲击。

互联网技术的发展成就了电商的壮大，同时也让线下实体零售叫苦不迭。我国近几年的超市百货关店潮在此不赘述。就美国向来坚挺的实体零售而言，也没躲过来自线上力量的挤压。

自2006年起，以亚马逊为代表的电商强势崛起，并不断蚕食线下商超的生存空间。其中，老牌百货劲旅西尔斯（Sears）在2006~2016年期间，市值缩水幅度高达96%，并于2018年宣告破产；家电巨头百思买（Best Buy）和连锁百货巨头梅西百货（Macy’s）都在不同程度上遭遇了市值缩水与被迫关店等烦恼。

当线下零售满目萧然时，同样主打实体店的Costco却一直呈现出稳健增长的态势。从Costco的历年公司公告中可以看到，除了2009财年外（受国际金融危机影响），近15个财年的营收总额几乎从未停止过增长，而门店总数更是逐年递增。

 

其三，“佛系”的经营风格。

当绝大多数商家千方百计地为消费者提供“一站式”购物、追求商品种类齐全的时候，Costco似乎对此并不感冒。中泰证券研究报告显示，Costco的SKU长期保持在3700个左右，而2018年美国零售行业平均SKU约为14000个，沃尔玛的SKU超过了20000个。

在客户方面，Costco非但不追求庞大的客户规模，反而通过设定门槛来加以限制。最直接的表现是其严格的会员制，如果消费者不办理会员卡，就甭想在Costco的平台上购物，即Costco只专注于为会员提供服务。

此外，在全球扩张上，Costco也跟多数连锁零售企业不大一样。例如，沃尔玛的业务覆盖全球27个国家，7-Eleven也在全球17个国家和地区拥有超过7万家门店；反观Costco，目前只在11个国家和地区开设了不到800家门店，其中有500多家还位于美国本土。

就是这样“不走寻常路”的Costco，成了大佬们竞相追捧与模仿的对象，背后必然有其耐人寻味之处。

独特的会员制度

至此，可能会有人提出以下几点疑问：

“毛利率那么低，Costco是怎么活下来的？”“Costco有哪些过人之处？”

“Costco为什么不怕来自电商的冲击？”

我们不妨逐个进行解答。

如前文所说，Costco崇尚的是商品的极致低价，仿佛Costco永远站在消费者这一边，想方设法地为顾客省钱。然而，企业终究不是慈善机构，没有任何一家公司是可以不要利润的。由此看来，既然Costco商品零售板块的利润微薄，那么势必会有其他的盈利点对此加以覆盖。

而问题的关键，便在于Costco独特的会员制度。

归根结底，Costco的低价策略只是一种引流的手段，先让消费者成为Costco的粉丝，再将他们统统吸引到自己的“碗里”——消费者想要享受Costco的服务，必须要成为Costco的会员。

一直以来，Costco将中产家庭作为目标客户。这些家庭是美国社会结构中占比最大的群体，在消费过程中格外关注商品的性价比，还会定期采购一家人所需的日常用品。正因为该群体追求生活质量且有稳定消费能力，故而他们中的相当一部分人愿意成为Costco的会员，并从其平台上选择商品。而Costco则可以更加有的放矢地为自己的会员提供物美价廉的商品与一系列附加服务，从而避免会员的流失。

当然，成为Costco的会员是需要缴纳年费的。目前，Costco的会员大体上分为三类：年费60美元的普通金星会员，年费60美元的商家会员，以及年费120美元、返现2%的高级用户卡。根据通货膨胀率及市场情况的变化，Costco会对会员费进行不定期微幅调整。

值得注意的是，这些会员费不仅是Costco盈利的重要抓手，更关系到Costco能否生存下去。不过，人们丝毫不用为此担心，因为Costco早已拥有了一大群忠实稳定的会员用户。

2018年财报数据显示，Costco在美国共有付费会员5160万人，如果结合美国人口普查Cesus的公开数据，2018年美国家庭数量约为1亿2759万，按一家持有一张Costco付费会员卡来算，美国平均每10个家庭里就有4家是Costco的付费会员。如果将统计范围拓展至全球，那么Costco的会员已经超过9000万人。

更为重要的是，凭借长期以来的物美价廉，Costco深受消费者喜爱，其会员续费率超过90%，相当于每个会员每年会为Costco贡献一笔稳定的利润。

由此可见，独特的会员制度让Costco可以放心大胆地追求商品低价，这也侧面造就了Costco坚实的竞争壁垒。

极致的供应链

话说回来，付费会员制并非什么新鲜事物，如今各行各业的商家都在极力开拓会员，无论是国外的沃尔玛、家乐福、亚马逊，还是国内的天猫、苏宁等各路电商巨头，概莫能外。可是真正比肩Costco这种程度的商家却不多。

其实不难理解，Costco之所以会如此吸引消费者并成功留住绝大多数会员，依靠的是商品的价格优势——毕竟，很少有商家有魄力去主动压缩甚至舍弃来自商品的利润空间。

那么问题来了：Costco是如何实现商品价格一降再降的呢？

答案在于其超强的供应链能力。

前文说过，Costco商品的SKU长期保持在3700个左右的水平，远远低于竞争对手和行业均值。不过，这也侧面彰显出Costco在选品时的“只求精，不求多”。

事实上，Costco在全球范围内拥有极为庞大的采购团队，这些采购专员要对产品的成本、物流运输与质量优劣等各个方面了如指掌，而所有上架的商品也都必须经过管理层的挑选试用。此外，鉴于低SKU策略，Costco还要充分考虑商品的性价比，以此来挑选同品类中的头牌商品或者具有爆款潜质的商品上架。

不仅如此，在超低SKU的基础上，Costco可以在有限的选品上，集中实现更大规模的进货，并通过这种规模效应来放大自身的议价能力，进而为消费者博取更低的价格。同时，Costco还大量使用自有品牌，进一步巩固了控制成本方面的优势。此外，在架的每类商品只有2~3种，均是同类商品中的高性价比品牌，相当于Costco为到店消费的顾客提前做了一轮精选，这就省去了顾客购物时再去花时间甄选商品的麻烦，降低了购物的时间成本。

精简的商品类别不但有助于采购，还便于库存管理。从年报中可以看到，Costco的库存周期只有30天，大幅度低于沃尔玛的43天，高效的库存周转直接带来了经营成本的降低。同时，根据中泰证券的研究报告，得益于其现金流优势带来的超短应付账款周期（FY2018为33天，同期沃尔玛为45天，亚马逊100天）以及低SKU策略带来的库存周期压缩，Costco在2018财年的现金周转期仅为4天，显著优于行业平均水平。

当然，Costco对于品牌供应商的要求也是相当高的。想要成为Costco的合作供应商，必须经过严格的审核：一来，要从专业考核、设计、质量监控、物流协助等方面考量供应商；二来，供应商必须承诺严格遵守交货期以及具有履行该诺言的能力。同时，Costco还会为供应商提供相应的金融服务，加强与供应商的长期合作关系，尽可能保证与供应商的互惠共赢。

综上，正是这种“规模化采购+高效供应链+品类严选”的模式，叠加其会员付费制，让Costco得到了稳健良好的发展，并取得了今天的成就。

Costco带来的启示

除了上述种种之外，还有一点不能不提，那便是Costco在不遗余力地提高会员的消费体验：

凡是在Costco平台购物的顾客，只要对商品不满意，可以不限时间地无理由退货；

Costco业务范围十分广泛，除了商品零售外，还有加油站和汽车经销处，甚至可以为会员提供包括酒店预订、机票购买以及租车在内的旅行折扣；

Costco有自己的医疗中心，可以为会员做免费的耳科检查而不收取任何清洁或后续预约的费用，在Costco买药的价格同样远低于市场价；

Costco还会通过详尽而忠实的会员资料及购物数据记录，对消费者进行大数据分析，进而更深刻地洞悉会员的消费行为，并有针对性地完善服务……

有人说，与其认为Costco是一家零售超市，倒不如称其为一家令人难以拒绝的“中介”，它不像沃尔玛那样通过商品差价来盈利，而是将会员费作为利润的重要来源，但也不会因顾客消费额增多就提高会员费。

某种意义上，Costco的经营理念类似于一种规模经济和共享经济的结合体，通过低SKU策略来增大进货规模、提升议价能力与降低运营成本，同时将利益与众多会员共享，并通过种种优质服务来提高用户粘性，在促进商品销售的同时营造良好的口碑，进而吸引更多新用户成为会员，以此形成一个良性循环。

客观地说，Costco的商业模式与主流零售模式不尽相同，但其理念中的许多内容，依旧值得我们去学习与借鉴：

首先，要找准市场定位。

根据市场营销学的有关内容，市场定位的实质在于将此企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心中占有特殊位置。于Costco而言，其目标客户严格锁定在中产家庭身上，进而通过对这部分人群的深刻理解来提供相应的服务。此外，包括国内的拼多多、苏宁拼购等平台，聚焦于三线以下城市和地区，同样取得了不俗的成绩。所以，找准市场定位，往往可以获得事半功倍的效果。

其次，要用心服务好消费者。

眼下，消费者已经成为一切商业价值活动的起点，这也在重构着传统的零售供求关系，生产、营销、渠道和盈利模式都会不同以往。此时，经营好人远比经营好货更加重要，而如何做到无限贴近消费者，洞悉他们的偏好与需求，进而不遗余力地提升他们的消费体验，是每个零售商都必须考虑的问题。Costco在优化会员体验方面的具体实践，或许可以为市场带来不错的参考价值。

再次，要适当地学会“做减法”。

不难发现，为了集中资源建立竞争优势，Costco做了许多舍弃。而要确保这些舍弃带来的损害大大低于竞争优势带来的收益，并不是一件容易的事。因为这种模式几乎注定了企业难以快速发展的命运，甚至有可能在发展初期经历较长时间的亏损，直到积累足够数量的会员才能“咸鱼翻身”，况且还要一直保持商品的优质低价与良好的消费体验。其间，丝毫的战略摇摆或者迫于盈利及股东压力开始为追求利润而放松标准，都可能导致前功尽弃。也许正因为这样，无数Costco的追随者与模仿者都难以复制其发展之路。然而，一旦成功实施此战略，在庞大基数的忠诚会员的保驾护航下，企业的经营就会如同破茧成蝶一般越来越好。从这个角度看，适当“做减法”也算是有舍才有得。

最后，要打造高效极致的供应链。

Costco的实践表明，零售商品真的是可以兼顾“物美”与“价廉”的，而背后的关键便在于供应链能力。有研究表明，如果实施完整有效的供应链战略，那么可以收获的效益将不是一点半点。与此同时，高效供应链还有助于对市场变化快速响应，提高上下游企业的整体合作效率。而这些都是提升企业竞争力的关键。

 

其实换个角度看，Costco与会员之间更像是达成了某种契约：Costco尽可能最大化会员的利益，会员则预先支付定额的会员费。双方的这种互利互惠，要比“顾客就是上帝”的口号来得可靠实在得多——因为我们所处的社会，本来就是由无数的契约搭建而成的，而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。

或许，这才是巴菲特、芒格、雷军极为推崇Costco的根源所在吧。

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