中科院90位博士集体辞职背后，“科研民工”的生存状态值得关注
我们对于科学的认知，偏向于应用性、功利性，让本该有情怀追求的科研工作者，变成了科研“民工”。因此，目前的社会导向、价值观导向，并不利于纯粹的科研人员生存。
文：本刊记者 庄文静 责任编辑：李靖
不久前，中科院合肥研究院下属的核能研究所90多人集体离职，震惊高层。连最忙的副总理刘鹤都亲自出马了，可想而知出了多大的事。
离职的科研人员，大多数是博士毕业，拥有事业编制。如此集体辞职事件，影响有多恶劣，舆情冲击性会有多大，不难想象。
毕竟，这些人背负着国家责任，中科院作为中国科研系统的中流砥柱，即使在中央号召过紧日子的情况下，2020年还是拿到了超过905亿元的预算资金，清华大学拿到了310.72亿元，可见国家对科技研发的重视。
有媒体认为：刺激90多人离职的主要原因可能有两个：一是中科院核所长期的管理问题积累，二是今年5月开始的院内改革成为直接诱因：形成了权力与资本的博弈，行政权力与学术霸主的对抗。
有新闻报道提道：“集体辞职事件的导火索，是院方强制为核所更换保安，核所科研人员认为自身权益被侵犯”。
那么，对于目前全社会都关注的科技研发，以及背后的科研人员，他们在组织中最需要什么？该如何激励这类人群？
“在进入知识经济时代后，职场人更加重要个人价值的体现，更加以个人价值为导向。如果科研单位在人才管理，特别是组织和文化方面，不能体现对科研人员的尊重、认可和信任，在评价机制上不能体现他们的价值，那么他们一定会离你而去，这就是时代的特点。”南京德锐企业管理咨询有限公司总经理、高级合伙人汤鹏在接受《中外管理》专访时表示。
“不要让奋斗者吃亏”
这个时代的主题就是“个体价值”。因此，“如果企业要想激活个体的能量和潜能，就要给予他们更合理的价值分享机制。”分析中科院科研人员辞职事件时，汤鹏强调，“ 无论是何种体制的组织和企业，都应越来越崇尚怎样让每个人来发挥个人的潜能。 同时，在价值评价上，在价值分配上充分体现每个人的能力、价值。比如：在研究资源分配上、在国家科研资金的分配上，包括人事任免，不能都是行政干预的体现，而应更多地参照市场化的组织机制、分配机制，这才是符合时代需求的。 特别是对于这些高素质的知识工作者，他们的内在成就动机是非常强的，不会安于现状、甘于平庸，他们更注重体现个人价值。 ”
当越来越多的中国企业意识到知识产权、研发投入的必要性时，当华为20年来坚持“过度研发”理念创造了举世瞩目成绩时，研发人员的价值不断被认同，甚至百万年薪都已不再是新闻。
然而，企业的“研发人员”与科研院所的“科研人员”的距离，却不仅仅是一字之差。“企业为了留住人才，会有完善的薪酬福利体系，如：股权期权、利润分享机制等，个体价值可以得到充分体现；而科研单位作为官办机构，不是市场化运营的组织，尽管一些科研院所也融入了市场化机制，但依然存在论资排辈、学术研究资源分配不均、办公室政治等乱象。这与市场化企业的文化、薪酬待遇、职业上升空间等，存在着不小的差距。”汤鹏分析道。
科研人员管理的矛盾点：组织价值与个体成就的冲突
曾几何时，一句“研究原子弹的不如卖茶叶蛋的”，让当时科研人员的清贫可见一斑。然而，如今科研人员早已步入“中等收入阶层”。
以北京远郊区某科研院所为例，凡是“事业编”人员，平时大概收入5000-7000，3个月发一次奖金，每次约1万元。每逢年底，会根据参与的科研项目发放奖金。并且，基本每年都会涨工资。如果是项目带头人、学术带头人，每个月还会多几千元收入。特别是几乎每年都会参与国家重点项目，收入还是不错的。
而近几年，中国科研院所也确实呈现了离职率降低的趋势。另外，朝8晚5工作制、年假、夏季高温假（两周）、班车、从幼儿园教育直至高中、综合医院、各种福利配套一应俱全，单身宿舍、福利分房，特别是事业编人员解决北京户口，都是众多科研人才看重的一点。而每年招聘的人员也通常是硕士研究生以上学历，都是千里挑一的“人尖儿”。
有一个现象是：科研工作对那些具有科学天赋，但却缺乏物质、社会资本和文化资本的人更有吸引力。然而，能拥有学术地位者毕竟是少数，一些人尽管充满科研理想但却又面对上升瓶颈，并且也无法满足物质回报时，就会倾向于选择更能获得确定性回报的岗位。
“而对科研人员管理的一个矛盾点是： 从事基础科学研究的科研人员，是要耐得住寂寞、受得住诱惑、心中还要有很强家国情怀的人。并且，科研工作许多时候体现的是组织价值，而非个人价值体现。 ”汤鹏补充道。
然而，当个人的价值观和追求，与组织价值观（或物质回报）不符时，分道扬镳就不可避免，正常的人员工的流动也无可厚非。比如，刚才举例的这家科研单位与人才还有五年服务期约定，有不少人到期会选择续约，但也有一部分人选择离职，切换职业跑道。有的进入了高科技公司，从事科技应用研发工作；有的选择先转型做科技类相关产业的工作，比如科技项目投融资；还有的会进入了科研院所下属的企业；当然，依然会有人选择其他专业的科研单位……
毕竟，科研人才是稀缺资源，他们有尝试更多发展机会的可能。“就个体而言， 他们有更强的自我成就动机 ，希望获得更多的价值认可和成长空间。他们不只看重物质基础，还有强烈的精神追求。”汤鹏对《中外管理》表示。
防范知识型员工集体离职的五个要点
正常的人员流动并不可怕，然而集体离职对于任何组织来说，都是伤筋动骨的“事故”。而此次中科院核所的集体辞职，势必会造成对整个学术领域人才管理的战略性影响。
那么，该如何有效防范知识型人才的集体离职？汤鹏提出了组织应重视的五个方面。
第一，要警惕企业内部的人力资源管理氛围。 无论是何种类型的组织，不健康的小团队文化和亚文化，都可能是组织内的“定时炸弹”，要警惕这种狭隘的帮派文化。而管理者一旦发现这样的苗头，就要及时地去引导和纠正。
第二，在人才管理机制上，要鼓励人员内部流动，跨部门之间人才流动渠道一定要开放。 要根据科研人员的兴趣，他们希望去研究并擅长的领域，才能激发其更多的潜能和精神追求。
第三，对于管理层，要定期地进行轮岗。 防止他们在某一个岗位上一干就是很多年，有意识无意地形成派系，给其他人不公正之感。
第四，在将要颁布某种政策或内部要进行改革之前，一定要做一些核心人才、关键岗位的提前沟通，包括一些情绪摸底。 这十分必要。
第五，要建立科学的、具有前瞻性的人才选拔和人才管理机制。 比如：定期的人才盘点、企业文化的梳理和宣讲。要给科研人员更多的空间和自主权，乃至允许他们犯错，因为科研本身存在着较大的不确定性，需要有“板凳做得十年冷”的定力和制度配置。而在这段时间里，其实这种钻研是很痛苦的，政府也应给予他们空间和宽松的科研环境，软性激励、精神激励远远要重于物质基础。
另外，对于人力资源管理者来说， 首先要明确科研人员是选择出来的。在选择阶段，就是要筛选出那些有家国情怀、有使命感、有价值观的人 ；其次，要有“生产”科研人才的能力。把一帮优秀的人聚集在一起，让他们相互成就，打造“超级战队”；再次， 对于科研人员管理，要形成“把爱给够，把话说透”“公平、开放、信任”的组织文化。 同时，一定要强调的是价值导向，而非成本导向的激励。
“其实，中国人对于科学的认知和热衷程度比较高，但这种热衷背后有‘畸形’的一面。 我们对于科学的认知是偏应用性、功利性的。更强调科学的经济价值，要和财务表现严挂起钩来。 ”汤鹏表示，“ 我们现在的社会导向、价值观导向，并不有利于纯粹的科研人员生存。 好在现在国家的导向，已经越来越注重科研工作者，不能完全以经济指标去衡量科研的价值。甚至应该通过国家力量，去进行社会资源的再分配。”
激励个人成就动机强烈的知识型员工，该怎么做？
日前，华为从全球招聘顶尖人才的“天才少年计划”又火了。一名27岁的90后经过7轮考核，一入职就拿到了201万年薪，他已是华为的第5位获此待遇的人才；再比如，阿里巴巴从2018年发起的青年科学家项目，3年内要引入200人；万华化学赋予科研工作者5年的利润分享机制；广东视源电子科技被外界称为“小华为”，其核心激励文化就是“把爱给够，把话讲透”，甚至通过给予员工惊喜的薪酬福利、成长空间，吸引了大量优秀人才。
汤鹏对于这些优秀企业的人才激励如数家珍。并且，可喜的是，就在今年6月，科技部、发展改革委、教育部、工业和信息化部等9部门印发《赋予科研人员职务科技成果所有权或长期使用权试点实施方案》的通知。 试点单位可赋予科研人员不低于10年的职务科技成果长期使用权，这是我国深化科技成果使用权、处置权和收益权改革，进一步激发科研人员创新热情，促进科技成果转化的重要举措。 可见，国家对于科研、科技工作的重视，以及对于科研人才创新激励改革的决心。
基础科学是应用科学的基础，它或许不能直接创造价值，但其长远的战略意义却是无法估量的。它更需要一代代科研工作者，耐得住寂寞，经得住诱惑，带着崇高的使命感、家国情怀，始志不渝地去坚守。就像人们更多的会记住发明电灯的爱迪生，却还有多少人记得发现和认识电的科学家富兰克林？
王石曾在10多年出版了《让灵魂跟上脚步》一书，书中说道：“我们的速度太快了，灵魂跟不上来，从而社会中充满了浮躁。为了可持续，我们需要自我控制，不高估眼前，不低估未来，戒浮躁，踏踏实实做事，让自己慢下来，让灵魂跟上脚步。”这句话，送给所有职场人都再适合不过。
在物质文明蓬勃发展的今天，将催生出人更高层次的精神追求，而出于情怀、理想、价值观的职业发展方向，也一定会成为更多人的选择。
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文：本刊记者 庄文静 责任编辑：李靖
不久前，中科院合肥研究院下属的核能研究所90多人集体离职，震惊高层。连最忙的副总理刘鹤都亲自出马了，可想而知出了多大的事。
离职的科研人员，大多数是博士毕业，拥有事业编制。如此集体辞职事件，影响有多恶劣，舆情冲击性会有多大，不难想象。
毕竟，这些人背负着国家责任，中科院作为中国科研系统的中流砥柱，即使在中央号召过紧日子的情况下，2020年还是拿到了超过905亿元的预算资金，清华大学拿到了310.72亿元，可见国家对科技研发的重视。
有媒体认为：刺激90多人离职的主要原因可能有两个：一是中科院核所长期的管理问题积累，二是今年5月开始的院内改革成为直接诱因：形成了权力与资本的博弈，行政权力与学术霸主的对抗。
有新闻报道提道：“集体辞职事件的导火索，是院方强制为核所更换保安，核所科研人员认为自身权益被侵犯”。
那么，对于目前全社会都关注的科技研发，以及背后的科研人员，他们在组织中最需要什么？该如何激励这类人群？
“在进入知识经济时代后，职场人更加重要个人价值的体现，更加以个人价值为导向。如果科研单位在人才管理，特别是组织和文化方面，不能体现对科研人员的尊重、认可和信任，在评价机制上不能体现他们的价值，那么他们一定会离你而去，这就是时代的特点。”南京德锐企业管理咨询有限公司总经理、高级合伙人汤鹏在接受《中外管理》专访时表示。
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“不要让奋斗者吃亏”
这个时代的主题就是“个体价值”。因此，“如果企业要想激活个体的能量和潜能，就要给予他们更合理的价值分享机制。”分析中科院科研人员辞职事件时，汤鹏强调，“ 无论是何种体制的组织和企业，都应越来越崇尚怎样让每个人来发挥个人的潜能。 同时，在价值评价上，在价值分配上充分体现每个人的能力、价值。比如：在研究资源分配上、在国家科研资金的分配上，包括人事任免，不能都是行政干预的体现，而应更多地参照市场化的组织机制、分配机制，这才是符合时代需求的。 特别是对于这些高素质的知识工作者，他们的内在成就动机是非常强的，不会安于现状、甘于平庸，他们更注重体现个人价值。 ”
当越来越多的中国企业意识到知识产权、研发投入的必要性时，当华为20年来坚持“过度研发”理念创造了举世瞩目成绩时，研发人员的价值不断被认同，甚至百万年薪都已不再是新闻。
然而，企业的“研发人员”与科研院所的“科研人员”的距离，却不仅仅是一字之差。“企业为了留住人才，会有完善的薪酬福利体系，如：股权期权、利润分享机制等，个体价值可以得到充分体现；而科研单位作为官办机构，不是市场化运营的组织，尽管一些科研院所也融入了市场化机制，但依然存在论资排辈、学术研究资源分配不均、办公室政治等乱象。这与市场化企业的文化、薪酬待遇、职业上升空间等，存在着不小的差距。”汤鹏分析道。
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科研人员管理的矛盾点：组织价值与个体成就的冲突
曾几何时，一句“研究原子弹的不如卖茶叶蛋的”，让当时科研人员的清贫可见一斑。然而，如今科研人员早已步入“中等收入阶层”。
以北京远郊区某科研院所为例，凡是“事业编”人员，平时大概收入5000-7000，3个月发一次奖金，每次约1万元。每逢年底，会根据参与的科研项目发放奖金。并且，基本每年都会涨工资。如果是项目带头人、学术带头人，每个月还会多几千元收入。特别是几乎每年都会参与国家重点项目，收入还是不错的。
而近几年，中国科研院所也确实呈现了离职率降低的趋势。另外，朝8晚5工作制、年假、夏季高温假（两周）、班车、从幼儿园教育直至高中、综合医院、各种福利配套一应俱全，单身宿舍、福利分房，特别是事业编人员解决北京户口，都是众多科研人才看重的一点。而每年招聘的人员也通常是硕士研究生以上学历，都是千里挑一的“人尖儿”。
有一个现象是：科研工作对那些具有科学天赋，但却缺乏物质、社会资本和文化资本的人更有吸引力。然而，能拥有学术地位者毕竟是少数，一些人尽管充满科研理想但却又面对上升瓶颈，并且也无法满足物质回报时，就会倾向于选择更能获得确定性回报的岗位。
“而对科研人员管理的一个矛盾点是： 从事基础科学研究的科研人员，是要耐得住寂寞、受得住诱惑、心中还要有很强家国情怀的人。并且，科研工作许多时候体现的是组织价值，而非个人价值体现。 ”汤鹏补充道。
然而，当个人的价值观和追求，与组织价值观（或物质回报）不符时，分道扬镳就不可避免，正常的人员工的流动也无可厚非。比如，刚才举例的这家科研单位与人才还有五年服务期约定，有不少人到期会选择续约，但也有一部分人选择离职，切换职业跑道。有的进入了高科技公司，从事科技应用研发工作；有的选择先转型做科技类相关产业的工作，比如科技项目投融资；还有的会进入了科研院所下属的企业；当然，依然会有人选择其他专业的科研单位……
毕竟，科研人才是稀缺资源，他们有尝试更多发展机会的可能。“就个体而言， 他们有更强的自我成就动机 ，希望获得更多的价值认可和成长空间。他们不只看重物质基础，还有强烈的精神追求。”汤鹏对《中外管理》表示。
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防范知识型员工集体离职的五个要点
正常的人员流动并不可怕，然而集体离职对于任何组织来说，都是伤筋动骨的“事故”。而此次中科院核所的集体辞职，势必会造成对整个学术领域人才管理的战略性影响。
那么，该如何有效防范知识型人才的集体离职？汤鹏提出了组织应重视的五个方面。
第一，要警惕企业内部的人力资源管理氛围。 无论是何种类型的组织，不健康的小团队文化和亚文化，都可能是组织内的“定时炸弹”，要警惕这种狭隘的帮派文化。而管理者一旦发现这样的苗头，就要及时地去引导和纠正。
第二，在人才管理机制上，要鼓励人员内部流动，跨部门之间人才流动渠道一定要开放。 要根据科研人员的兴趣，他们希望去研究并擅长的领域，才能激发其更多的潜能和精神追求。
第三，对于管理层，要定期地进行轮岗。 防止他们在某一个岗位上一干就是很多年，有意识无意地形成派系，给其他人不公正之感。
第四，在将要颁布某种政策或内部要进行改革之前，一定要做一些核心人才、关键岗位的提前沟通，包括一些情绪摸底。 这十分必要。
第五，要建立科学的、具有前瞻性的人才选拔和人才管理机制。 比如：定期的人才盘点、企业文化的梳理和宣讲。要给科研人员更多的空间和自主权，乃至允许他们犯错，因为科研本身存在着较大的不确定性，需要有“板凳做得十年冷”的定力和制度配置。而在这段时间里，其实这种钻研是很痛苦的，政府也应给予他们空间和宽松的科研环境，软性激励、精神激励远远要重于物质基础。
另外，对于人力资源管理者来说， 首先要明确科研人员是选择出来的。在选择阶段，就是要筛选出那些有家国情怀、有使命感、有价值观的人 ；其次，要有“生产”科研人才的能力。把一帮优秀的人聚集在一起，让他们相互成就，打造“超级战队”；再次， 对于科研人员管理，要形成“把爱给够，把话说透”“公平、开放、信任”的组织文化。 同时，一定要强调的是价值导向，而非成本导向的激励。
“其实，中国人对于科学的认知和热衷程度比较高，但这种热衷背后有‘畸形’的一面。 我们对于科学的认知是偏应用性、功利性的。更强调科学的经济价值，要和财务表现严挂起钩来。 ”汤鹏表示，“ 我们现在的社会导向、价值观导向，并不有利于纯粹的科研人员生存。 好在现在国家的导向，已经越来越注重科研工作者，不能完全以经济指标去衡量科研的价值。甚至应该通过国家力量，去进行社会资源的再分配。”
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激励个人成就动机强烈的知识型员工，该怎么做？
日前，华为从全球招聘顶尖人才的“天才少年计划”又火了。一名27岁的90后经过7轮考核，一入职就拿到了201万年薪，他已是华为的第5位获此待遇的人才；再比如，阿里巴巴从2018年发起的青年科学家项目，3年内要引入200人；万华化学赋予科研工作者5年的利润分享机制；广东视源电子科技被外界称为“小华为”，其核心激励文化就是“把爱给够，把话讲透”，甚至通过给予员工惊喜的薪酬福利、成长空间，吸引了大量优秀人才。
汤鹏对于这些优秀企业的人才激励如数家珍。并且，可喜的是，就在今年6月，科技部、发展改革委、教育部、工业和信息化部等9部门印发《赋予科研人员职务科技成果所有权或长期使用权试点实施方案》的通知。 试点单位可赋予科研人员不低于10年的职务科技成果长期使用权，这是我国深化科技成果使用权、处置权和收益权改革，进一步激发科研人员创新热情，促进科技成果转化的重要举措。 可见，国家对于科研、科技工作的重视，以及对于科研人才创新激励改革的决心。
基础科学是应用科学的基础，它或许不能直接创造价值，但其长远的战略意义却是无法估量的。它更需要一代代科研工作者，耐得住寂寞，经得住诱惑，带着崇高的使命感、家国情怀，始志不渝地去坚守。就像人们更多的会记住发明电灯的爱迪生，却还有多少人记得发现和认识电的科学家富兰克林？
王石曾在10多年出版了《让灵魂跟上脚步》一书，书中说道：“我们的速度太快了，灵魂跟不上来，从而社会中充满了浮躁。为了可持续，我们需要自我控制，不高估眼前，不低估未来，戒浮躁，踏踏实实做事，让自己慢下来，让灵魂跟上脚步。”这句话，送给所有职场人都再适合不过。
在物质文明蓬勃发展的今天，将催生出人更高层次的精神追求，而出于情怀、理想、价值观的职业发展方向，也一定会成为更多人的选择。
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