华为成功的背后，最为人津津乐道的，是华为的虚拟股权激励制度。
华为是中国股权激励最典型的代表，也是国内最早实现股权激励的公司，从1999年开始，就实行全员持股制度。
华为长期以来坚持“财散人聚”的理念，任正非只保留1.4%的股份，没有机构投资者，其余98.6%的利益都与员工分享，把股份分光，把公司做大。
当然，华为的股权制度并非一蹴而成，而是几经优化，才发展成为目前世界上最大的非上市公司员工股权激励成功案例。
1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。
自1990年起，华为员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。
当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
1997年6月改制，由个人持股过渡到两家公司工会持股，工会持股比例为95%；2000年12月，两家工会合并，任正非持有的3500万元（1.1%）单独剥离，任正非的独立股东地位第一次得到确认。
华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。
华为每年年前预告分红金额，3月份分红，5月份配股，员工到手的钱又要交回去，有的还要贷款买股权，每个人手上都是一堆股权，没有现金。
1993年，华为公司每股净资产为5.83元，1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
内部融资解决华为发展资金，1987年注册资本2万，1997年注册资本飙升至7005万元，平均每年1000万的增幅，增量全部来自于员工股份，业绩快速发展。
1998年华为公司决意改变实员工持股方案，派高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野。
2001年深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，规定员工持股会负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。
2001年7月，华为公司通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，华为员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟股。
在虚拟股制度下，明确了持股员工仅限于分红和股价增值收益权，没有所有权、表决权。
而且这种股票不必经过证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟股体系也避免了公开市场所带来的股价的波动影响。
具体操作方法是，由实体股东（控股公会）按当年每股净资产购买真实股票，控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们。本质上类似于工会代持。
华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4。
假设某员工在2001年获得100万股，当年股价为每股1元，其在2002后逐年行使期权，兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）。当然，也可以留待以后兑现；或者也放弃行权。
员工购买期权的资金来源是，员工自己出资15%，银行贷款85%。自2001年始实施虚拟股制度起，华为公司员工就从中国银行、工商银行、平安银行和建设银行四家银行的深圳分行获得贷款，用于购买虚拟股。
而期权的退出机制为普通员工一次性回购，管理层则是分4-8年分次回购。
股权治理结构完善，实体股东只有任正非1人，其他员工整体以社团法人存在。在社团法人体系下，相互维系的关键并非股权，而是劳动合同。
如此，既保持了股权的激励效果，又保证了对公司的控制权。
随着时间的推移，老员工积累股份太多，分红收益太大。公司内部部分老员工坐享股票带来的丰厚收益，出现惰怠，失去了奋斗精神。新老员工收入明显失衡。
2008年，华为公司微调了虚拟股制度，实行岗位饱和配股。根据级别设置配股上限，达到配股上限后，就不再参与新的配股。
不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。
员工由公司股权质押担保，向银行借款购买股票。每年分红优先归还银行本息，工会自动扣款，银行同意情况下，可以循环贷。
这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司新员工们。
随公司发展，华为的外籍员工越来越多，而外籍员工无法参与虚拟受限股。
另一方面，由于股票价格逐步升高，而银行不能贷款，入职2-3年有战斗力的员工没钱配股，无法捆绑利益。而这个时间段内优秀员工的离职给企业造成重大损失，因为员工入职2年内属于投入期，之后才是投资回报期。
从2013年起华为为外籍员工推出TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，使外籍员工也可以分享利润；2014年起对国内员工推出。
华为
华为根据部门绩效、个人绩效及配股饱和度每年分配TUP。TUP不需要员工花钱购买，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，增发也不受限股权结构。
TUP更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。
华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定当年（第一年）没有分红权。
2015年（第二年），可以获取5000*1/3 分红权。
2016年（第三年），可以获取5000*2/3 分红权。
2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。
2018年（第五年），在全额获取分红权的同时还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同时对这5000股进行权益清零。
可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。
同时TUP在5年后清零，员工只能不断努力工作以换取更多的奖励期权，避免老员工在拥有大量股票后坐享受益，不思进取。
TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。TUP的实施，可以解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。
同时也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题，当员工干满2-3年，翅膀硬了想离职的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。
同时，由于TUP占用了部分可分配利润，原来虚拟受限股的分红比重会下降，必然对老员工带来冲击。不过真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有量很大，而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工，才会感受到长期收入减少的压力。
华为实质上是一家非上市的上市公司。2004年至今，华为员工以购买虚拟股的形式通过华为工会增资超过260亿元。而反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，2004年在香港上市，融资不过21亿港元。相比之下，华为的融资能力可谓是遥遥领先。
而更重要的是，华为的股权激励机制，始终坚持以奋斗者为本，不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。这或许才是华为30年来持续高速发展的根本原因。
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