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“金九银十”招聘季，
恍然间现已将近十月的尾巴
众多HR为了招人也是各显神通，
招人难、难招人，
因为HR “招人”和“招到人”之间隔了...
为什么招人这么难？暂且抛开激烈的外部竞争威胁，其实企业内部也存在着许多问题！
与业务经理“三观不合”
招聘绝非HR自己的事儿，对于招聘，业务部门也必须承担重要责任，甚至是主要责任；而HR则提供流程服务和技术指导。
毕竟对于岗位的胜任力需求，业务部门比HR更加的清楚，需要什么样的人，达成什么样的业绩，候选人更加容易在哪些地方出没，经常使用什么样的语言，没有谁比业务经理心理更加清楚的人了。
但事实上，我们会发现，谈到人才管理，HR和业务经理总有数不尽的分歧。
在出发点上，业务经理往往对候选人寄予厚望，看重这个人能带来的成果，有很强的结果导向。
而HR的角色更多考虑整体组织架构，细化到人才硬性和软性的素质能力等。
此外，HR有很多专业的术语，而业务经理也有自己的一套语言逻辑，导致双方之间经常沟通不畅，差异更加明显。
表面看似是对目标岗位或人才的认识差异，其实根源在于两者使用的语言就不一致。对同一素质词汇的理解不同、对各自的想法无法用精准统一的词汇表达。
其实大家都想为企业招到一个合适的人才，但“语言不通”也让原本的视角不同，变成了“三观不合”。
七拼八凑的招聘简章
不专业的招聘内容体现在两方面，一是七拼八凑。
每当直线经理或HR写岗位描述，不知从何下手时，除了参考已有的岗位，还会借鉴各大招聘网站，媒体广告或招聘帖子。
小编随手在51上搜了一下HRD的招聘JD，从月薪1.5W初创型科技公司HRD，到年薪50-80W的集团型咨询公司HRVP，甚至于服装公司HRM，岗位职责内容基本都如出一辙。
做同样的内容，薪资差异却如此之大，小编都忍不住想笑：同工不同酬，从HR开始。
要知道JD是求职者了解企业的第一道防线，每家企业的风格和文化都从这里透露求职者。不同企业不同行业应该有不同的语言和风格，大杂烩般的招聘内容，只会让求职者觉得这家公司很不专业。
另一种不专业则体现在岗位描述的不精准。
快速变化的业务，让新岗位层出不穷。HR往往来不及对职位做细致的职责梳理，结果无论是岗位职责、行为素质还是专业技能，都有漏洞。
有调研发现，有69%的受访企业表示，不正确的岗位描述让他们在不合适的候选人身上浪费了太多时间。
糟糕的招聘体验
在招聘过程中，给对方留下好的体验，建立良好的关系非常重要。
烦琐的投递方式，不友好的面试经历，不相符的岗位描述，缺乏反馈的测评考核...反思每一个环节，你给求职者留下的招聘体验真的好吗？
小编依然记得自己曾经参加过的一次面试，应聘HRBP岗位，总共有4轮面试。由于是异地求职，所以第一轮面试是电话面试。对方在电话中先是让我自我介绍，然后用行为面试法，对工作上的细节进行了追问。
初试是另外一个HR，再一次的自我介绍。第三轮面试是业务经理，继续以自我介绍开始，然后问一些对于BP岗位看法， 最后一轮是总经理面试，这回总算是没有自我介绍了，不过依然有很多相似的问题一次又一次的被问到。
事后据说，当时是业务总监出差，否则还会增加一项业务总监的面谈。整个面试的流程是，面试5分钟， 等待半小时。
而最近爆出的校招中，苏宁和小米的招聘官在宣讲的时候屡屡爆出不合适的言论，不仅让毕业生现场走掉一半，更是在网络上掀起了热议话题。
求校招HR和求职者的心理阴影面积。
有调研报告显示，仅45%的毕业生对自己的求职体验感到满意，还表示由于糟糕的经历，未来不会使用这家企业的产品或服务，甚至不会推荐身边的人应聘这家公司。
薪资不透明，谈薪没底气
有人说招聘信息上不标明薪资情况，是让求职者望而却步的原因之一。
企业不在公开平台展示薪资信息，可能涉及内部规定等，那无可厚非。只要在面试时做好充分的沟通，求职者都能理解。
但试问，你的薪资不透明，是仅仅因为内部规定，还是对自己开出的薪酬没底气？
有研究发现，超过三分之二的企业在招聘时不看数据，不对标劳动力数据或市场薪酬。知己知彼，才能在人才争夺的过程中占有一席之地。闭门造车，如何有效吸引人才？
当然，吸引人才的并不仅仅是薪资一项。
好不容易，整个面试流程进入了谈薪阶段，双方已经都有了初步意向。HR已经完全了解了候选人的“离职动机”，一切都已经准备就绪，只待发放OFFER了。
而这个时候，一个细节没有考虑到，候选人说我不来了，独自留下HR一人在风中飘零。
留不住人才
对HR来说，最郁闷的莫过于好不容易招到的合适人才，没过多久又离开了。
缺乏积极良好的工作环境；或者管理者的漠视态度而忽略了员工心态变化；没有完善的任职资格体系，导致人才晋升阶梯混乱，看不到发展前景的人才最终选择另谋出路。
我们还没等到和外部企业进行人才竞争，就已经因为内部的岗位管理或种种问题，将员工趋之门外，或只是“到此一游”罢了。
疯狂时代的必然选择
这个时代是一个疯狂的快速时代。
随着组织结构扁平化的深入，9095后成为企业员工的主体，人力资源已经不仅仅承担过往的职能，或者服务的职责属性，而应该站在战略人力资源的角度来规划好企业未来实现战略目标所需要的人员的质量和数量。
以往，人力资源部门只需要做好选育用留几个模块，或者，只需要站在员工满意度，薪酬绩效等角度来看我们的人力资源流程管理。
而后，人力资源走向人才管理时代。这个阶段更多在企业内部关注的是，整个体系化的运作，比如选才体系，培育体系发展体系，以及我们的人才梯队，任用晋升，轮岗等等。人力资源的时代已经从流程管理时代，走向价值管理时代。
随着越来越多的9095后新生代踏上职场，更多的职场员工关注自我实现。新人永远是未来的主流，而未来永远是管理的风口。在未来，人力资源势必将从价值管理时代，走向人力资源心理管理时代。
为什么从人力资源心理学的角度来看待人力资源活动呢？我们要从四个角度来思考：
第一，人力资源管理就是开发人的潜能，调动人的积极性。
每个人都是有巨大的潜能的，而这种潜能是需要被开发的。
美国行为学家威廉詹姆斯在行为管理学中说：按时计酬的员工仅能发挥自己能力的20%-30%，受到充分激励的员工，他的能力可以发挥到80%-90%。
这句话充分表明了在人力资源管理的过程中，我们要有效的发现和开发员工的潜能，提升员工的创造力，进而使员工的人力资源管理过程中1+1>2，甚至于远远的大于2。
第二，尊重人性，关注人心的需要。
不管你是万人大企业，或者你是世界500强最佳管理实践企业，或者只有几个人的小企业，不管你的企业存在怎么样的管理问题，作为HR，或者管理者，都需要思考有没有人因素在里面。
员工有没有良好的工作意愿，他的最大工作积极性有没有被激发，人性是否得到了尊重，人心是否向着企业，有没有足够的凝聚力。这要求我们人力资源在设计时，必须要尊重人性，关注人心。
第三，在我们这个时代，人力资源需要改变管理理念了。
过往我们招募到员工以后，强调员工在企业服务于企业的目标。
而现在对于现在这个时代，对于新生代员工来说，更多需要的是自我实现。
人力资源管理不仅仅是基于企业的目标，同时还要更多的关注个人的目标。我们需要关注企业目标，部门目标、个人目标三个统一，以保障员工在企业内部生涯的健康发展。
在这个时代，我们更加强调：顺乎人性的管理，强调尊重员工的心理和行为规律，增进与组织员工的感情联系，建立激励机制，满足职工的各种合理需要，激发他的积极性和创造性，同时我们也要注意到每一个员工个体的差异性，确保他们人尽其才。
最后，关注高潜质人才，需要从人力资源心理学角度出发进行培养。
过往的人力资源管理中更多关注的是高绩效人员，而在这个时代里面，我们更要关注高潜质人员的培养。
我们需要站在心理学的层面，看待每个员工个体的心理气质、性格、行为模式、能力，包括内在的需求、动机、兴趣、理想、信念，以及他在这个社会上 的世界观等许多维度的差异，来关注这些差异性。
针对每个人的可变性来做我们的人力资源管理，根据差异来培养企业真正需要的高潜质人才。
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