to B 业务：聊聊经历

看caoz的toB文章想起了一些事情，分享下。

背景什么的简单说下，创业做的事情是某个细分领域的ERP，当时的产品全国也是第一家。因此有一些全国各地的客户来咨询。然后顺着caoz的文章分享这个过程中的几件事情：

1. 细分领域之所以没有人，其实大概率是有原因的，虽说是机会，但也是难啃的骨头。

2. 来咨询的一般是老板，因为企业面临着严重的管理问题，而且部分企业要上市，但是数据都是零散的纸质化。我们的产品算是抓住了痛点。但是所谓的管理问题只是老板觉得是问题，中层都不觉得是问题。所以共同点是上市背后的电子化需求。所以得抓住核心猛打，其他的问题适当提起就行。

3. 过程中绝大多数阻力来源于部门老大，说白了就是以前的利益分配都已经固定化了，现在系统一上线得把利益重新分配，很多人是不愿意的。其中有个现金牛部门，当着老板的面抵制该系统，坚决不上。所以你会发现，这个过程中，沟通成本是最大的，往往还得私底下请吃饭喝酒才能聊出真实想法。

4. 技术研发成本在哪？一个是底层引擎的开发，看起来很重的成本，但是我实际统计下来，我和三个工程师，基本上折算起来一年的开发周期。另一个是一些前期未想到的业务模式，实际起来也不费劲。最累的开发部分，其实是教育用户方面。讲真，企业信息化任重而道远，很多员工是真的只会使用浏览器、Excel、QQ。360是浏览器，IE不知道是什么。我们发现很多我们的用户体验都是错的，人家要的就是直白，非常直白，直白带你把他当傻子才行。你以为的，真的只是你以为而已。

5. 会存在很多定制化的东西，但是因为前期底层设计比较灵活，很多需求是几小时解决的事情。但是每次都会跟客户说要几天事情，因为客户对技术是无感知的，如果实现需求太快，容易给客户锚定了认知。而且，往往客户这会儿提出的需求，如果你再仔细沟通，你会发现那是伪需求。因此我的做法是每次沟通需求之后，再召集人员细化需求，挑明所有的利弊关系。所以可以理解为沟通一周，推动系统的试运营，过程中的二次开发也就一个下午。

6. 有些潜规则，实际上已经不是潜规则了。比如供应商，大家都挑明了说有利益关系，回扣等等。但是老板也知道回扣，也允许，但是得放在台面上，怎么分先说好。那时候我大学还没毕业，这件事情很颠覆我的认知。

7. 企业级别的效益，往往只是老板关心而已。部门级别的关注点，大大小小的事情，都落到了利益分配上。所有的谈判推动点，都得打到利益上，才能推动。

8. 不要一上来就对人家的习惯进行改变，这条路阻力太大。当时我们目标公司里面，很多业务，都是Excel完成的，但是Excel的数据要被提取数据汇总分析，觉得很麻烦。就实现了满足他们需求的网页版表格，抓了几个人试用了下效率没什么差异，因此觉得没什么。而且，流程运转起来操作也快。后来底层员工强烈抵制该系统，有一大堆理由，但私下请吃饭后珍惜挖掘才知道。但人家表面不会这么说的。而且，这点可以看到，企业内的效率，真的不是人人都在乎的。

9.为企业定制开发，就像是技术外包了，赚的是辛苦费；如果做的是标准产品，就像金蝶，这就是卖产品。toB产品当然最希望就是卖产品了，成本就那一次花费。但我做的行业，各个企业之间差异很大，很难把控共性与特殊。你努力往产品靠，最后就是定制开发而已。这是最难突破的。最前期的CRM吧，人家的销售都还没有体系呢，都是喝茶喝酒聊出来的。库存管理里面，比如库存预测好了，你有数据分析，人家实战经验告诉你，很多外部随机性不是公司内部数据可以了解的。总之，太多方面是信息化无法覆盖的，导致信息化很难推行。