为什么贝佐斯要给快递小哥涨工资

根据New York Times报道，亚马逊一次性地把公司底层配送工人最低工资提高到了每小时15美元，比美国最低工资规定每小时7.25美元高出一倍多。

亚马逊是一家十分节俭的公司，很多办公桌都是门板拼的，就连CEO贝佐斯本人还用优惠卡在公司大楼排队买咖啡（集10杯换一杯）。亚马逊员工的工资水平也不高，也就是业内平均水平。

这么“抠门”的亚马逊，为何要给快递小哥涨工资？羊毛出在狗身上，涨了工资的成本不都要摊到消费者头上吗？难道是善心发作了吗？

贝佐斯是谁啊，作为世界最佳CEO，怎么会为了一点情怀就决策呢？在贝佐斯眼中，亚马逊是一个以客户为中心的系统，而每一个决策都要推进系统更好地为客户创造价值。

要搞明白贝佐斯怎么想的，先从亚马逊的物流说起吧。

改进物流系统

刚开始，亚马逊的物流系统是仿照沃尔玛设计的。随着亚马逊的品类越来越多，订单的数量也爆发式增长，原来的仓储管理和物流调配系统明显跟不上了。你看，沃尔玛是个大型零售商，它的物流网络主要是批发商和分销商之间的货物流转。但亚马逊的用户主要都是个人，基本都是小订单，海量的订单造成订单和货物匹配越来越难。用户订单来了，备货就得三天，能及时准确发货的订单大概不到一半，物流成本指数级增长，而且特别容易出错。

于是，贝佐斯就挖了个叫杰夫·维尔克的人来解决物流问题。他将原来以货架不变分捡工来回跑取货，改为以分捡工为中心货架按频次摆放。后来，亚马逊干脆收购了Kiva System机器人公司，实现了已分捡工为中心的“即想即拿”。

在亚马逊的仓库里，物流机器人看起来就像是移动的货架，它们背着装满的商品跑来跑去。上百个机器人都是自行移动，互相尾随，但是绝不会撞到彼此。如果有顾客订购了它们背上货架里存放的商品，它们会到统一的位置排队，就像汽车排队通过收费站一样。在那里，人类分拣工会根据电脑屏幕上的说明，从货架上拿下商品，装进塑料箱。

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你看，亚马逊在仓储、分拣缓解都实现了自动化。可能你还在浏览商品的时候，亚马逊就已经提前预测，等你一下单，最短时间就把商品送到你手上。

于是，整个物流效率的限制性环节就在推到了最后一公里快递小哥这个环节。提高快递小哥的工资水平，就是希望改进物流这最后一环。

问题来了，亚马逊为什么重视物流？

回答这个问题，就要说说从亚马逊的核心业务。

推进核心业务

刚开始，我们都以为亚马逊就是卖书的，你看看当时山寨亚马逊的当当就知道当时商业世界怎么看亚马逊的。现在我们发现，亚马逊什么都在卖，在零售业已经形成了Prime 、Marketplace两大核心业务。

Prime 会员服务：客户花费99美元的会费就可以享受很多商品价格优惠和优质物流服务。目前亚马逊仅会员费收入超过100百亿美元每年。亚马逊改进自己的物流服务，这就让 Prime 会员的收货时间有了保障，一般在2天之内送达，有的甚至可以缩短到2小时，用户体验有了很大的提升。

Marketplace 第三方卖家服务：在供给侧引入第三方卖家，压低包括自己在内的所有商品价格。为了吸引优质卖家，亚马逊向他们开放自己的物流系统，提供FBA（Fulfillment By Amazon）服务。

商家把货物寄存在亚马逊物流中心，这样配送时间更有有保障，因此就可以加入Prime会员可选择商品范畴。

亚马逊自己省了自己的压货资金，Prime会员有更多可选购商品感受更好，第三方卖出更多货，形成多赢。

最重要的是，只要卖家越来越多，那么亚马逊对这些商家的议价能力就越强，从供应商和同行那里降下来的商品价格，基本都通过低价给到了用户，也就意味着亚马逊始终可以让商品保持低价。

形成飞轮效应

Prime会员业务是PMA飞轮系统的引擎，他为忠诚的客户提供了超值服务，体现了亚马逊的一切以用户为中心的策略。

Marketplace平台为客户引入更多的商品选择，让客户实现在亚马逊一站购齐的服务。近期，亚马逊甚至收购了WholeFoods公司，扩展至生鲜品类；开通线下无人商店Amazon Go，让客户实现更便利购物。

Marketplace第三方卖家越多，商品越丰富，吸引的会员就越多。会员越多，就有更多的第三方卖家愿意到亚马逊平台来开店。而更多的卖家和会员使得亚马逊对供货商的议价能力越高，进而有更低的价格，吸引更多的客户成为会员。

FBA服务让Prime 和 Marketplace 这两项核心业务使得亚马逊的相对低价、更多选择、良好体验三者之间实现了相互推动，就像咬合在一起的齿轮相互带动，贝佐斯称其为“Flywheel Effect”（飞轮效应）。

系统思维

亚马逊就是一个经历了很长时间才转动起来的公司，但是这个飞轮一旦转动起来，它的自我加强的力量是非常惊人的。

通过Prime会员服务留住买家，通过FBA（物流服务）�、AWS（云服务）这些服务留住商家。商家多了，可选择的商品也就多了，能进一步吸引买家。买家买得越多，商家就越离不开。

这买家、卖家、基础服务这三个齿轮是彼此咬合，每推动一个轮子，其他两个轮子就被带动。三个轮子转动的方向就是：为客户创造价值。

只要按照客户至上的基本原则不断地推动任何一个齿轮，就算开始非常慢，但是因为相互之间形成了正反馈，成长会越转越快，最终形成指数型爆发。这就是亚马逊创业20年来商业逻辑系统的基本模型--正反馈飞轮系统。

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好了，说到这里可以捋清楚贝佐斯的思路了：

提升快递小哥工资，会改进整个物流系统关键环节，进而提升会员服务，吸引更多忠实客户，引入更多卖家入驻，提升议价能力，降低进货价格，最终为客户创造价值。

亚马逊为了建立这个飞轮系统，将大把现金投入到长期才会见效的系统性业务中，忍受财务报表的长期不盈利。贝佐斯就像一只特立独行的猪，走的是一条少有人走的路--The road less traveled.
他在这条路上走了20年，起初连坚持长线价值投资的巴菲特也不看好他。后来，记者采访巴菲特，问其当初为何没有投资亚马逊，主要原因是什么。
巴菲特答曰：

蠢！

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Tips

一个伟大公司的建立过程，没有确定好的行动，没有宏伟的计划，没有杀手级创新，没有孤独的幸运，没有奇迹时刻。 相反，这个过程类似于不懈地推动重型飞轮，转啊转，蓄积动力直到突破点，进而实现超越。

In building a great company, there is no single defining action, no grand program, no one killer innovation, no solitary lucky break, no miracle moment. Rather, the process resembles relentlessly pushing a giant, heavy flywheel, turn upon turn, building momentum until a point of breakthrough, and beyond.