【信息系统项目管理师】论文模板：论项目的进度管理

论项目进度管理

【摘要】

  2015年5月开始，我参加了公司面向17年销售的XXXXX机新机型的开发，并担任项目经理的工作。本项目在15年XXXXX的基础上，开发安全加密打印，XML电文控制打印，卡纸重印, 扫描到云服务器等新机能，目标在17-18年进一步扩大欧美XX机SOHO市场的占有率。

  结合自己的实际工作经验，本文以XX机嵌入式开发为例，讨论如何实施项目的进度管理，主要包括如何定义活动，制定进度计划，控制进度等过程。并采用专家判断，类比估算，三点估算，关键路径法，进度模型，绩效数据的挣值计算，偏差分析，进度压缩等工具与技术。因有效的进度管理，促使项目取得成功并得到总公司一致好评。为了将来更好的管理项目进度，在本文的最后，本人还就项目进度管理过程中的一些不足进行了反思和总结。

【正文】

2015年5月，我参与了公司XXXX机嵌入式系统的开发。因本人有多年嵌入式开发经验，且具备PMP项目管理知识，所以被任命为项目经理。该项目在15年打印机嵌入式系统的基础上，增加安全加密打印，XML电文控制打印，卡纸后重新打印，扫描到云服务器等新功能，目标在17-18年进一步打开欧美SOHO市场占有率，完善公司XX机高端产品线。该项目光嵌入式软件开发规模就近500个人月，由总公司和中国研发中心共同开发，其中近三成的开发业务总公司实施了中国委托外包。因该项目属于嵌入式软件系统开发领域，使用C语言在原来成熟的代码框架基础上，进行既存功能的完善和新增功能的派生开发，所以我在项目中导入了XDDP派生开发流程来完成此项目。此项目开发规模大，开发周期长，且存在两个开发团队需要共同协作开发，两个团队之间的进度相互依赖相互影响在所难免。一旦我方关键活动的进度出现进度落后，将直接影响总公司团队的进度，进而延后XX机新产品上市的时间，失去项目的战略价值。

  基于以上背景，在本项目中我作为项目经理，在管理好其他项目管理过程的前提下，重点将精力放在进度管理的三个维度（定义活动，制定进度计划，控制进度）上，实施了有效的项目进度管理，帮助项目取得了成功。

1.定义活动

  在做成的WBS的基础上，我召集了机能实现小组和预分派的高级程序员一起，把最急待实现的工作包分解成一个个活动，同时考虑到与总公司进度计划的依存性，首先我向总公司索要了大日程进度表，综合分析后做成了里程碑清单，定义了包括变更设计矩阵做成完了，Base功能内部测试通过，扩张机能内部测试通过等九个里程碑。并说明了达到里程碑的判定标准。根据标准，把已分解的活动逐一分到里程碑后，第一阶段活动定义结束。因为早期有很多未定事项，未分解的远期WBS工作包，准备在明确后再分解成详细的活动。有了明确的里程碑后，明确了每个项目阶段目标，避免了整体进度前松后紧的情况，规避了进度风险，里程碑对应的活动清单也让团队得到共识，明白各阶段为完成该里程碑需要具体做什么事情。

2.制定进度计划

   活动的实施需要时间，合理估算每个活动所需时间才能做成有效的项目进度计划。而且只有少部分活动完全独立，大多数已定义的活动，有些彼此之间内部依赖关系外，还有些活动与总公司大日程之间也存在外部强制依赖的关系。所以除了实现难易度，既有代码复杂度，成果物数量外，我们将活动依赖关系也作为专家判断估算时间的重要理论依据。我邀请预分派的专家程序员和担当者一起参加估算，比如安全密码打印功能在XXXX机中有类似的开发经验，便采用类比估算的方法估算了下面各个的活动包的时间。而卡纸重新印刷功能是首次新增的功能，它的工作包我们便采用会议讨论和三点估算得出活动时间。自下而上汇总各个活动时间后，因整体风险，也估算了项目的管理储备，以备将来关键路径进度落后赶工时使用。

 在明确了活动先后次序，识别关键路径，分配资源后，并将信息录入JIRA系统，于是就有了本项目的进度管理计划。得到高层领导的承认后，此计划变成为了初版进度基准。

  设定合理的估算依据，根据活动属性不同，结合风险因素后的三点或类比估算，预分派的高级程序员的专家判断，使我们有了较为合理的项目时间估算。进而做出较为合理的进度日程。

3.控制进度

  JIRA上不仅可以要件课题管理，也可以自动生成为甘特图查看进度。输入每天的进度后，将进度可视化表示出来，达到进度建模的效果。为了花更少时间更好的把握效果，作为项目经理，我要求团队成员们周一三五下班前在JIRA上输出一次进度，周二四通过早会的形式核实进度。因为分解后的活动时间均在20-70小时/人，和团队成员一起开会合意了进度刻度。10%为理解完毕刚着手，30%-70%正在作成中，90%活动完成，等待验收，100%是验收通过，先前识别过的和总公司的外部强制依赖发生时，将JIRA票改为待机中，并写明具体原因在JIRA上。出现技术难题，无法预估剩余工作量时，把课题也写进JIRA票上便于项目绩效的报告。

  有了团队成员准确输入的进度绩效数据，在项目进行到第七周时，通过挣值和绩效信息，及时准确的分析出了进度偏差。采用会议形式问题分析，分析后得出是某个需求分析不充分，需要花额外时间调查，且判断延后将影响关键路径后，我安排了预分配的高级程序员，并采用赶工的对策，两周后让进度走回了正轨。

【结尾】

和项目团队一起经过15个月的努力，新机种的XX机嵌入式开发终于在16年8月完成了并顺利通过客户验收。回顾整个项目，正因为采用了上述妥当且有效的定义活动，做成进度计划，控制进度的方法，规避了进度延期的风险，取得干系人较高的评价。当然也存在一些不足的地方。其一制定进度时，没有考虑业务委托方的资源日历，当总公司团队休假的时候，出现QA问答的滞后，产生了少部分活动因等待答复而出现了进度偏差。其二因为有变更和其他不定因素的存在，所以进度基准在项目实施中并非一层不变，对进度基准的维护也是项目经理的职责范围。但后期变更过于频繁，反复多次修正了进度基准，有几版出现未及时更新，并共有给干系人批准共识的情况。作为项目经理这些问题也是我在未来项目中需要改善的地方。