【e医疗原创】孙立峰：逆流总是比顺流困难： 怎样做好验收

e医疗专栏作家：孙立峰

深圳市宁远科技股份有限公司深圳区总经理

讲

故

事

　　小茗同学是某大型三甲医院数字化医院建设的项目经理，既有实战经验又有理论知识，所以到项目具备验收的里程碑时，准备好了各类文档、验收报告递交给了信息处处长。

　　信息处处长安排小茗同学先让项目组找每个职能科室主任签字，让使用科室确认功能，再回信息处确认技术。小茗同学安排项目组到财务科、门诊办、医务科找负责人签字，各科长主任又以使用者非他们本人，安排各组长、信息员或科室骨干签字，真正的user却只提问题不会肯定你的业绩，一时验收又陷入僵局。小茗觉得郁闷，自认不管从人际关系相处、项目管理交付都不错，却没有一个好的结果。

　　企业运营只关心两个数：卖了多少？回款多少？销售经理以合同额作为首要衡量绩效目标，项目经理以回款金额作为依据。不管过程如何，不能验收就不能回款，绩效、奖金、加薪、晋职都是妄谈。

一个原本自上而下的流程又变成了自下而上，逆流总是比顺流困难的！

　　小茗同学也没有做错什么，为什么出现这种情况呢？其实小茗同学每个环节的基本功做得更扎实一些就可以了。

　　技术层面，我们有必要再温习一下“出征前的准备：了解合同”（点击阅读：【e医疗原创】孙立峰：出征前的准备——了解合同），而在“终极之战：验收”（点击阅读：【e医疗原创】孙立峰：一个PM的终极之战！）中的各类技术过程文档，就是夯实这些内容，换位思考，充分了解EB、TB、UB（识别干系人）对本项目的建设目的，并和公司产品做有效结合，界定项目验收的条件。

　　会有同学问，验收的标准不是在合同和招标文件中都约束好了吗？世界上唯一不变的，就是一切都在变。

　　招标时集百家之长的功能有些已经落后了，如没有预见到大热的“互联网＋”；有些根本在医院就不具备实现的基本条件，如规划了PIAVS，而医院硬件没有建设；有些因为医院层层阻力而使流程化再造无法落地，如高值耗材的物流精细化管理。

　　医院的管理在与时俱进，一个大型项目的建设周期短则一年，长则三五年，所以计划跟不上变化，公司拥抱变化（需求管理）会为验收奠定良好基础。

　　真正的用户并不参与招标文件功能的撰写，只关心需要的功能是否实现、使用是否方便，科室主任关心想要的管理目标是否实现，统计数据是否准确等，在死板的验收流程下这些都是交换条件。

　　再以电子病历为例，有些临床科室认为应用、质量控制、管理等比原先产品都有提升，会爽快地签字确认；有些则觉得不能复制粘贴，处处被约束而拒不签字。

　　商务层面，参考“出征：项目启动会”（点击阅读：【e医疗原创】项目启动会怎样才算成功？），验收按项目的实际情况也可召开验收启动会和验收总结大会。试想一个项目历经立项、产品选型、参观考察、招标等过程，耗费了大量人力、物力、财力，最想让项目完美收官的是甲方。一个项目按如此的项目管理办法、实施方法论又能差到哪里去呢？所以验收报告申请书需有院长签字下发是重点，大型项目则召开验收启动会，相关验收干系人参加，项目经理汇报工作进展。

　　验收不是做汇报。正式隆重、高管出席；时机恰当、节奏明快；专人筹备、先开预会；撰写发言、提前排练——这依然适用于验收启动会。所谓知己知彼百战不殆，项目经理必须通盘熟悉所有产品的实现和运行情况，同时和医院的高层、科室主任都有充分沟通，陈数项目硕果并突出在本项目中做出的特色，会得到与会者的充分认可。不然，会适得其反，演变成一场批斗会也不是没有可能。

　　顺利验收之后，就能有效回款吗？

且听下回分解

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