002：项目管理过程间的作用

1、过程与项目过程

过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的行动与活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化成特定的输出。项目管理工作需要接收各种相关的输入（原材料），并对这些输入进行适当处理（运用工具与技术），来创造所需要的输出（结果）。

PMBOK指南的大部分内容都是围绕“输入-处理-输出”的逻辑结构来编写的。

PMBOK指南的主要贡献就是把非结构化的项目管理变成了相对结构化的项目管理，结构化是指把做事的程序、内容和目标规定得很具体、很明确，中式思维比较偏向于非结构化，喜欢留出较大的发挥余地，不讲究精确，而西式思维比较偏向于结构化，强调具体化和可操作化，讲究精确。

注：PMBOK指南中所列出的各过程的输入、工具与技术和输出，并不是穷尽的；现实工作中，实施各过程时可能还需要其他的输入、工具与技术，也可能产生其他的输出。

PMBOK指南中提到两种项目过程，即项目管理过程（即：基于管理工作的项目生命周期）和产品导向过程（即：基于技术工作的项目生命周期）。这2种过程是相互重叠、相互作用的。

从时间段上讲，这两种过程的起点和终点是一致的，但各阶段划分所依据的标准不同。

从相互作用上讲，只有比较清楚地了解某种类型项目（某具体应用领域）的产品导向过程，才能真正做好相应的项目管理过程的工作（如定义项目范围、编制项目活动清单，进行风险管理策划）；也只有做好了项目管理过程的工作，才能保证项目工作形成所要求的中间或最终产品，可以说，技术是做好项目的基础，管理是做好项目的保证。做任何一个项目，都必须同时做好技术工作和管理工作。

PMP考试主要考项目管理过程。

2、项目管理各过程间的逻辑关系

五大过程组的理论基础是著名的“规划-执行-检查-行动”循环，也称PDCA循环，这是美国质量管理大师威廉*爱德华兹*戴明改进之后发明的，也叫戴明环

项目管理过程中的规划过程组相当于戴明环中的规划，执行过程组相当于戴明环中的执行，监控过程组相当于戴明环中的检查与行动。由于项目是有明确开始与结束时间的，所以项目管理过程组是两头开口的循环，多了一头一尾，即启动过程组和收尾过程组。

理解项目管理各过程之间的逻辑关系时，需要注意以下几点：

• 每个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次。有两种情况，一种是每次都在更加详细的程度上进行，这是由项目的渐进明细性决定的，另一种是在下一个过程的进行期间，发现有必要重新进行其上一个过程，如根据执行过程的情况来调整项目计划安排。这就意味着重新进行了一次规划过程
• 在实际工作中，各过程之间的界面不一定非常明确。它们之间可能有很大程度的相互交叉，如在某个过程的开展中，经常发现需要调整以前过程的输出，从而又回头开展以前的过程，再如规划过程和执行过程的交叉程度就很大，因为计划的编制不是一蹴而就的，而是需要随着项目的执行而不断细化、调整和更新的。
• 监控过程实际上是贯穿在其他四个过程中的，并不是只针对执行过程。监控过程通常不能在某个时间段上独立存在，因为，监控过程和其他过程都是同时进行的。单就执行过程和监控过程来比较，执行过程是按项目计划的要求来实施项目，把计划所要求的可交付成果做出来；而监控过程组则是保证执行过程过计划进行，保证执行的结果是正确与符合要求的。
• 一个项目或子项目或某个阶段，在正式启动后、正式结束之前，往往需要反复进行规划与执行过程。

3、对PMBOK指南第4版图3-3的理解

正确、完整地理解该图对学习PMBOK指南后面的内容很有帮助。下面对该图做一些解释：

• 关于启动。启动一个项目，需要依据项目发起人提供的项目工作说明书以及说明项目可行性的商业论证文件。如果是为外部组织做项目，那么只有在与外部组织签定合同之后，才能正式启动项目。启动过程组的工作成果（输出）是项目章程、干系人登记册和干系人管理策略。之所以把干系人登记册和干系人管理策略列为启动过程组的输出，是为了强调尽早进行干系人管理工作。
• 关于规划。项目正式启动后，就要根据项目章程、干系人登记册和干系人管理策略、也相关组织（客户）的合作协议以及客户对项目的要求，来编制项目管理计划和各种项目文件（其中也包括针对外包部分的自制或外购决策、供方选择标准和采购文件）。规划过程组的工作成果就是项目管理计划和各种项目文件。
• 关于规划对启动的反作用。根据规划过程所得到的采购文件，重新进行启动过程组中的“识别关系人”过程，把与采购工作相关的干系人添加到“干系人登记册”和干系人管理策略中。
• 关于执行。项目管理计划和项目文件编制完成并批准后，就要按这些计划和文件来执行项目工作（也包括实施采购，即获得卖方建议书和授予合同）。由于干系人对项目执行过程往往有重要的影响，所以启动过程中得到的干系人登记册和干系人管理策略也是执行过程的重要依据。在执行过程中，可能发现需要变更的事项。所以项目执行过程组的工作成果就是选中的卖方、采购合同授予、可交付成果、与可交付成果配套的工作绩效信息，以及变更请求。
• 关于执行对规划的反作用。在执行过程中，随着项目团队组建和采购合同授予，还会得到关于团队成员与外部合同人员何时在项目上工作的“资源日历”。通常需要根据该资源日历调整已经形成的初步项目管理计划和项目文件。所以，资源日历是规划过程组的依据之一。
• 关于监控。随同项目的执行，开展项目监控工作，即把实际执行情况（体现在可交付成果、工作绩效信息和选定的卖方等成果中）与计划要求的执行情况（体现在项目管理计划和项目文件中）相比较，得到质量控制测量结果和绩效报告，并对相关的变更请求进行审批，得到批准的变更请求。在监控过程中，还需要对照项目管理计划和项目文件的要求，对可交付成果进行验收，从而得到“验收的可交付成果”。对于外包工作，在监控合同执行过程中，会得到“采购文档”。
• 关于监控对执行的反作用。在监控过程中得到的质量控制测量结果、绩效报告和批准的变更请求，又被用于指导项目执行过程。
• 关于收尾。需要依据项目管理计划、验收的可交付成果和采购文档，进行项目收尾工作，把最终的产品、服务或成果移交给客户。
• 开展每一个过程组都需要依据事业环境因素和组织过程资产，每一个过程组完成后，都应该对组织过程资产的更新有所贡献。
• 图中并未把过程组间的全部相互作用都表现出来
• PMBOK指南第4版更加明确了“验收可交付成果”是监控过程的工作，而不是收尾过程的工作。这种规定旨在强调对可交付成果的验收要及时，而不要拖到阶段或项目收尾时才进行，以便及时发现或解决可交付成果中可能存在的问题，提高项目成功的可能性。收尾过程中的验收，则是项目客户与发起人对项目的形式上的验收，主要是完成一个既定的程序。

注：关于“工作绩效信息”和绩效报告的区别，工作绩效信息是在项目执行过程中常规收集起来的一手资料，是项目执行过程的主要输出之一；而绩效报告则是在工作绩效信息的基础上，通过汇总、整理和分析而得到的，是项目监控过程的主要输出之一。