研发绩效管理

研发绩效管理

&  课程背景

 

　在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。
如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。

 

&  课程特点

　强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；
独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；
战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中；
具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；
讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。

&  课程收获

 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识
 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
 学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
 学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训

 

&  课程对象

　总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

&  课程时长   12课时   2天

& 课程内容

1.研发绩效管理概述
 什么是绩效
 什么是绩效管理
 绩效管理与绩效考核的区别
 为什么要进行绩效管理
 员工的困惑
 经理的困惑
 对组织的回报
 绩效管理的四大步骤
 研发组织的特点
 研发人员的特点及素质要求
 研发管理者的特点及素质要求
 研发组织的特点
 小组讨论：研发绩效管理有何特点？
2.研发关键绩效指标体系设计
 KPI的概念
 KPI体系建立的原则
 KPI设计的几种基本方法
 BSC(平衡记分卡)
 应用BSC确定公司KPI(战略地图)
 KRA的概念
 公司KRA及KPI鱼骨图
 讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目　　　标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。
 案例分析：M公司研发KPI体系设计
 小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
3.如何制定研发绩效计划？
 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
 产品战略及规划
 产品战略框架
 产品战略愿景
 产品平台战略、示例
 产品线战略及规划的步骤及方法
 产品线业务计划、示例
 产品线项目组合及优先排序
 产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例
 项目任务书（Charter）、示例
 演练：制定产品开发项目的项目目标
 研发绩效计划制定流程
 角色与岗位的概念
 重新明确岗位的角色划分和职责
 选择、分解KPI到角色和岗位
 确定任职者在考核期扮演的角色
 确定各KPI的权重
 确定基本目标值和挑战目标值
 检查
 “KPI目标＋工作目标设定”模式
 工作目标设定的SMART原则
 演练：工作目标如何SMART化？
 各类研发人员的绩效计划示例
 研发副总的绩效计划
 项目经理的绩效计划
 测试部经理的绩效计划
 系统工程师的绩效计划
 PQA的绩效计划
 软件工程师的绩效计划
 技术专家的绩效计划
 业界优秀实践PBC介绍
 PBC是什么？
 为什么要推行PBC？
 如何制定PBC？
 PBC制定的要求
 绩效目标之内容
 赢的承诺（WINNING）
 执行承诺（EXECUTION）
 团队承诺（TEAMWORK）
 如何制定个人绩效承诺计划
 演练：运用PBC制定绩效目标
4、如何对研发人员进行绩效辅导？
 实施绩效辅导的目的
 对员工的好处
 对主管的好处
 实施绩效辅导的方式
 经常性指导
 定期回顾
 绩效辅导的误区
 如何解决冲突
 讨论：如何辅导不同类型的人
5、如何进行研发绩效考核及反馈
 绩效考核为什么烦
 绩效评估的时间安排
 高层述职评审程序
 员工绩效考核流程
 矩阵组织下的绩效考核关系
 绩效考核的信息来源
 项目工作如何考核？
 部门工作如何考核？
 绩效评估估算规则、结果分级
 绩效考核等级比例分配
 讨论：关于强制分布和末位淘汰
 绩效考核的误区
 讨论：考核投诉为那般？
 绩效反馈流程
 拟定面谈议程
 确定预期结果
 诊断绩效问题（绩效诊断箱）
 营造气氛
 驾驭沟通过程
 填写考核表
 角色扮演：绩效面谈模拟
6、绩效考核结果运用
 绩效考核结果运用的领域
 举例：GE的业绩奖励
 绩效考核结果与薪酬挂钩
 绩效与奖金挂钩的模式
 举例：研发薪酬设计
 职位技能等级工资制度
 项目奖与季度奖/年终奖的比较
 年终奖的计算方法
 绩效管理与职业生涯
 小组讨论：请分享贵公司的做法
7、如何有效实施研发绩效管理体系？
 实施研发绩效管理体系的条件
 实施组织保障
 实施步骤及过程管理
 实施过程中容易出现的问题及解决办法
 案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变
 案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法
 案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法

课程背景                      
　　在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。
如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。

课程特色                    
　　强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；
独创性的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是汉捷咨询和思捷达咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对与其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；
战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中；
具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；
讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。

培训收益                    
 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识
 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
 学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
 学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训

讲师资历                     
 胡红卫：资深讲师，资深顾问
 国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
 思捷达企业管理咨询有限公司董事长、总经理
 原华为公司高级副总裁
 深圳市管理咨询协会副会长
 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）
 2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专业背景：
　　中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：
　　成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、TCL电脑、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：
　　国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、TCL、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
参加对象                     
　　总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员
课程大纲                      
1.研发绩效管理概述
 什么是绩效
 什么是绩效管理
 绩效管理与绩效考核的区别
 为什么要进行绩效管理
 员工的困惑
 经理的困惑
 对组织的回报
 绩效管理的四大步骤
 研发组织的特点
 研发人员的特点及素质要求
 研发管理者的特点及素质要求
 研发组织的特点
 小组讨论：研发绩效管理有何特点？
2.研发关键绩效指标体系设计
 KPI的概念
 KPI体系建立的原则
 KPI设计的几种基本方法
 BSC(平衡记分卡)
 应用BSC确定公司KPI(战略地图)
 KRA的概念
 公司KRA及KPI鱼骨图
 讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目　　　标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。
 案例分析：M公司研发KPI体系设计
 小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
3.如何制定研发绩效计划？
 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
 产品战略及规划
 产品战略框架
 产品战略愿景
 产品平台战略、示例
 产品线战略及规划的步骤及方法
 产品线业务计划、示例
 产品线项目组合及优先排序
 产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例
 项目任务书（Charter）、示例
 演练：制定产品开发项目的项目目标
 研发绩效计划制定流程
 角色与岗位的概念
 重新明确岗位的角色划分和职责
 选择、分解KPI到角色和岗位
 确定任职者在考核期扮演的角色
 确定各KPI的权重
 确定基本目标值和挑战目标值
 检查
 “KPI目标＋工作目标设定”模式
 工作目标设定的SMART原则
 演练：工作目标如何SMART化？
 各类研发人员的绩效计划示例
 研发副总的绩效计划
 项目经理的绩效计划
 测试部经理的绩效计划
 系统工程师的绩效计划
 PQA的绩效计划
 软件工程师的绩效计划
 技术专家的绩效计划
 业界优秀实践PBC介绍
 PBC是什么？
 为什么要推行PBC？
 如何制定PBC？
 PBC制定的要求
 绩效目标之内容
 赢的承诺（WINNING）
 执行承诺（EXECUTION）
 团队承诺（TEAMWORK）
 如何制定个人绩效承诺计划
 演练：运用PBC制定绩效目标
4、如何对研发人员进行绩效辅导？
 实施绩效辅导的目的
 对员工的好处
 对主管的好处
 实施绩效辅导的方式
 经常性指导
 定期回顾
 绩效辅导的误区
 如何解决冲突
 讨论：如何辅导不同类型的人
5、如何进行研发绩效考核及反馈
 绩效考核为什么烦
 绩效评估的时间安排
 高层述职评审程序
 员工绩效考核流程
 矩阵组织下的绩效考核关系
 绩效考核的信息来源
 项目工作如何考核？
 部门工作如何考核？
 绩效评估估算规则、结果分级
 绩效考核等级比例分配
 讨论：关于强制分布和末位淘汰
 绩效考核的误区
 讨论：考核投诉为那般？
 绩效反馈流程
 拟定面谈议程
 确定预期结果
 诊断绩效问题（绩效诊断箱）
 营造气氛
 驾驭沟通过程
 填写考核表
 角色扮演：绩效面谈模拟
6、绩效考核结果运用
 绩效考核结果运用的领域
 举例：GE的业绩奖励
 绩效考核结果与薪酬挂钩
 绩效与奖金挂钩的模式
 举例：研发薪酬设计
 职位技能等级工资制度
 项目奖与季度奖/年终奖的比较
 年终奖的计算方法
 绩效管理与职业生涯
 小组讨论：请分享贵公司的做法
7、如何有效实施研发绩效管理体系？
 实施研发绩效管理体系的条件
 实施组织保障
 实施步骤及过程管理
 实施过程中容易出现的问题及解决办法
 案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变
 案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法
 案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法

 

 

& 讲师简介

 

江新安：资深产品管理专家、资深研发项目管理专家                           

 

●   民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA

●  相关背景

●   清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师，中国过程改进网首席专家。中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员，中国产品经理之家发起人，项目管理者联盟高级顾问，东方在线高级顾问

●   02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任大型互联网企业（软银注资）销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长；大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理；

●   多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发（IPD）管理实施经验。

●   现任某国际知名智能识别企业常务副总裁，多家咨询公司及培训机构特约讲师，资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。

●  服务客户

●  中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。。。。。。等上百家企事业单位