五星控股董事长30年经验：搞不好人，成不了事
“做领导，要做摆渡人，渡人渡己。”
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来源：混沌大学（ID：hundun-university）
口述：汪建国，五星电器创始人、五星控股董事长。
先给大家讲个“王老二做活鱼”的故事。
什么叫“活鱼”，当鱼烹饪好被端上来的时候，嘴巴还在动、尾巴还在摆，就像一条活鱼。这是怎么做到的呢？
厨师“王老二”在杀鱼之后，用两块潮湿的毛巾分别抓住鱼的头尾，油炸之后浇上调料。有人觉得这是因为刀工好，在杀鱼的时候没有动到经络，有人觉得是因为火候掌握得好，油温不会过高。
从企业角度一语道破问题，就是流程和制度，这两者都很重要。
但最重要的差异点，就是“选人”。鱼市场的鱼贩子一眼就能认得厨师王老二，都嫌他麻烦。因为他选鱼总是左挑右捡，专门挑选那种充满活力，即使放在砧板上依然“宁死不屈”的鱼。
做企业也是如此，最核心就是一个字“人”。今天，我想围绕“人”分享三个方面的内容。
第一，顾客是“人”。
原来，我们讲顾客通常是一个笼统的概念，但随着数字化时代的到来，顾客正变得鲜活、个性。组织要为顾客服务，并不是说你喜欢什么，组织就是什么，而要看你服务的对象。
第二，企业即“人”。
企业就像人一样，有头有脚，有手臂、有腰杆，也有思想，也有灵魂，也可能出现头重脚轻（一线员工机械手）、腰杆不硬（中层干部没有创造力）、头脑不灵（高层领导缺乏智慧）的现象。
第三，“人”即企业。
以前，会把员工看作螺丝帽和机械手，有执行力没有创造力，现在，我们不能把一个“人”简简单单的看成一个人，在数字化时代，掌握了智能、数据和信息的员工可能就像一家企业。
顾客是“人”
顾客是组织建立的根基，你要理解顾客，与顾客建立情感和信任的联系。
2005年，五星电器刚刚和美国企业合资，美国派了一个高级副总裁，说要做一个市场调研，调查清楚顾客凭什么购买你的产品。
我当时心里想，这何必兴师动众搞调研，顾客买家电，无非是价格、服务、质量，但他不同意，坚持做了花费300万的市场调研。
调研的结果出乎意料，顾客选择购买的第一要素并非价格、服务或质量，而是直接接待顾客的员工让他产生信任的程度。
发现顾客对于员工如此重视，我们就选择气质形象更好一些、经过专业培训的员工，结果发现10%的人可以做50%的生意，这对我而言是一个非常大的教训。
后来我在创办孩子王的时候，每周开一次妈妈座谈会，了解妈妈们的呼声和抱怨，细节对于零售非常重要，如果听不到顾客的抱怨，生意很难做成。
抱怨就是上帝，只要你听得到顾客的抱怨，说明你还有机会。所以，我当时把一千多条抱怨逐条记下来，一个一个解决。
有人说，你不需要花这么多时间听顾客的抱怨，或是，太多顾客的抱怨其实信息都差不多。那我给大家讲一个“老木匠找怀表”的故事。
解放前，一个老木匠翻箱倒柜找怀表，请徒弟们帮助找，就是找不到，后来他突发奇想，请徒弟们都出去，安静下来，然后就听到了嘀嗒嘀嗒的声音，很快找到了怀表。
我们找顾客就是要安静地坐下来，慢慢地听，这样才能找到。
以汇通达为例，汇通达是五星控股旗下的独角兽企业，2018年阿里巴巴投资了45亿，估值超过200亿。
汇通达是面向农村夫妻店的服务平台，顾客不是C端而是B端，要聆听他们的需求，了解他们的痛点。我一开始以为，农村夫妻店最痛苦的是供应链，了解一段时间之后发现，真正的痛点是货卖不掉。
我们就找一个农村的老大妈，或者是退休的村长、书记，让他们传递村里的基本信息，比如谁家嫁女儿、谁家娶媳妇、谁家准备买家电，传递信息之后会获得一个小奖励，比如购物券，有了购物券就可以到店买东西，这样生意就做起来了。
简单而言，我们找到村庄的信息点，帮助小店卖货，每年搞很多大型、小型的活动，就形成了天网、地网、人网的“三网合一”。
我们的组织把顾客作为根基，围绕顾客的痛点和需求展开，围绕“帮顾客解决什么问题”这个视角来搭建的组织体系，才是好的组织体系。
像汇通达这样的组织，怎么招聘一线员工呢？
首先，农村出身，因为我是服务农民、农村的；第二，二流大学毕业，我不要一流的；第三，回到农村工作的；第四，离家很近的。我出生在苏州，长在金坛，丹阳就在隔壁，但金坛人不一定完全听得懂丹阳话。我经常说，南京人不一定听得懂高淳话，所以还要属地化招聘。
大家需要想一想，我的组织和我的顾客适配吗？为什么生意做不好，可能因为没有从顾客的视角来看待并设计自己的组织。
企业即“人”：
站稳脚跟，充实头脑，挺直腰杆
通常，创业的过程是先找几个合伙人，然后再找中层干部，最后才是一线员工。但我不一样，我通常先找一线员工。
配置一线员工就是站稳脚跟，要从顾客出发，而非中层管理者的喜好。
第一，我们需要重新认识员工。
现在的员工和以前是不一样的。一方面，技术进步赋予了个体更多可能，他们最了解顾客，一些非常具有创造性的员工往往能想到很多你都想不到的事情。
另一方面，数字时代，组织依附于有创造力的个体，员工也从“被管理”转变为“自驱动”的主体。
第二，我们需要重新定义员工。
员工不再是机械手或是螺丝刀，一个员工可能就是一个企业。
第三，我们要重新激发员工。
所谓飞轮效应，为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是飞轮会转动得越来越快，达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速且不停的转动。
激发一线员工的热情，让他们成为自驱动的小飞轮。
我们孩子王的员工回家以后可能比上班的时候事情还多，她会发动她的闺蜜、她的妈妈，组织一帮人在线销售，员工能够实时看到自己的销售数据以及顾客评价，也能够实时看到自己的奖金。
这里包含工具赋能和机制牵引两方面：数字化工具助力一线员工成为依托平台的经营者，触达用户、发现机会、促成交易；机制上通过创新基金鼓励员工触达顾客、发现机会、促成交易。
站稳脚跟之后，就要充实头脑。
顶层设计非常重要，合伙人的头脑灵不灵活，有没有智慧，有没有战略，能不能把企业做好，就要看这几个人了。
我创业到现在，五星控股的合伙人一共六个，一起打天下二十多年，是非常不容易的，我总结了一个词“给”，也可以说是合伙人相处的五大原则。
第一，给予信任。一个企业、一个团队、一个班子，如果你不信任，那么就很容易散，我的习惯是透露一些小秘密，只有他才知道。
第二，给予权力。既然让他做这个岗位，就要给他相应的权力。
第三，给予补台。他是你的副手、你的团队，他做得不到位的地方你就要给他补台，给他面子。
第四，给予认可。平时大会小会给予认可，要经常地认可他。
最后，给予利益。
“给”之外，就是“搭班子”，我用五种动物来形容搭建的班子。
第一，要有镇山的虎，他往这里一坐，大家就比较服帖，这个人通常是CEO，有的时候是董事长。
第二，要有高空的鹰，他想一些长远的事情，让你了解更广阔的世界，获取更多的信息。
第三，要有叼肉的狼，他懂业务，会做生意，整天在外面跑市场、跑顾客。
第四，要有看家的狗，比如说财务，财务的人一定要很厉害，要看好自己的家，尤其控制好企业的现金流、管理好企业的成本、做好企业的预算。
第五，要有变色的龙，他见什么人说什么话，组织当中有不和谐，他马上就会到场，他能够团结各种各样的人，领导高层一发话，他就能够组织大家，执行力很强。
我通常说抓两头带中间，中层就是腰杆子，腰杆不硬，人就站不直、站不稳、站不久。
中层干部怎么配备？我创办企业多年，在实践中有五点实实在在的感悟：
第一，业务干部必须来自一线。
企业管理运营的人必须做过店长，因为没有做过产品设计，没有做过顾客交流，肯定是做不好运营的。
第二，职能干部必须有成熟经验。
让没有做过人力的人做人力，让没有做过财务的人做财务，风险都很大。
第三，中层必须手比头高。
我发现现在的中层干部有的时候表达能力，特别是PPT能力比领导都强，一做PPT，少则几十张，多则上百张，讲得头头是道。但是，如果讲得好做不好，那就要打一个问号了。所以在我们公司主要是看数字，如果他的素质好，行动表现力很好，业绩很好，那讲得不好也完全可以。
第四，中层必须冲锋在前。
中层干部必须要像李云龙一样，承担责任，冲锋在前。
第五，中层必须年轻化。
中层干部的成长很重要，更重要的是未来市场是趋于年轻化的，所以我们要培育80后、90后的中层干部。
具体如何培养中层干部呢？我也有五点体会：
第一，实战锤炼：没有舞台就没有人才，将军是在炮火中打出来的。
我发现一个很有意思的事情就是割韭菜，把上面的割掉，下面自然就长上来了。有的员工干了三年，怎么干都是员工，有一天把他提拔成店长，就怎么看都像店长。人是需要平台的，要大胆地给他机会。
第二，强迫成长：培养干部就像生豆芽，高目标倒逼高成长。
大家或许已经没有发豆芽的经验了，把豆子用水浸泡之后，如果盖上稻草，让其自然生长，长出来的豆芽又细又长、参差不齐，但如果在豆子上加盖一个板子，那长出来的豆芽就又粗又壮。所以，人还是要有一定的压力，只有压力才能成长的更快。
第三，干部学院：杂草里选不出栋梁，要在树苗里选。
第四，隔级带教：让企业家培养企业家，让优秀的人培养更优秀的人。
现在，我挑选了七个学员跟着我，每一个月花半天时间，小范围、面对面地和他们交流，他们有什么想法也都可以提出来询问。做企业，要把关注人放在很重要的位置。
第五，以会代训：集团经营会，前排出席的，后排列席的，坐着听的，站着看的。
平时我开公司的月度会议和季度会议，高管在前面在开会，后排坐了很多中层干部，他们旁听之外，也可以发言分享、同步参与。
这样一方面，与中层干部同步信息，他们成长更快；另一方面，因为后面有人，也让坐在前面的人感到紧迫感和危机感，如果做的不好，后面有人在看着你的位置。
3
企业即“人”：
强健骨骼，疏通血脉，打通经络，注入灵魂
企业即人，企业如人。
而骨骼就是组织结构，骨骼的硬朗与灵活决定了组织的耐力与活力。
如何强健骨骼呢？
第一，把火车改成动车。
原来的火车一个车头拖很多车厢，所以跑得慢，现在的动车每一节车厢都是自驱动的，所以就快得多。我做五星电器的时候每开一个店就像火车拖一节车厢，开到两百家店就很累，车头就拖不动了。
第二，从单船到舰队。
我们把策略改成船队，给船队中跑得快的小舢板更多的资源和动力，而跑得慢的就用缆绳拖一阵子，这些小舢板是独立经营的个体，以独立核算的小组织激活整个企业，这其实是阿米巴原则，通过与市场直接联系的小组织，实现全员参与的经营方式。
另一方面，小企业容易培养人。在大企业，即使你坐在驾驶舱里做大副、做总监，可能也不如在小企业里任职CEO成长得快。这些年，我通过小企业培养了很多人才，这些人才可以独当一面，未来就是优秀的企业家。
第三，从管控到赋能。
我们现在很少讲管理，而是帮助企业成长，给遇到问题的企业更多思想和方法。我们要重新看待员工，员工和以前不一样了，现在的员工掌握的知识、具备的能力、以及对于自身的信心都有了极大的提升。
90年代，我要求自己的员工有执行力、跑市场就好，现在的员工则需要了解顾客，和顾客互动，有更多的创造力，所以说，对员工和高管要充分授权，所谓充分授权就是说你能给的权力都给他。
我有两个权力不放：一是文化和价值观。你必须诚信，不能说谎话；你必须务实，要讲究实效；你的思想要去中心化，不是以我为中心，而是要帮助和成就别人。
二是财务权和审批权。其他的权力都要下放，制度越完善，权力下放的力度就越大，“不管”就是最好的管理。
第四，从封闭到无界。
数字时代，有几个变化：用户变得更加个性化和多层次，商业基础设施也更加高速便捷，最重要的是，竞争逻辑发生了剧变。
之前的竞争逻辑我称之为“比较型逻辑”，我比你好我就赢了。比如，台塑集团创办人，被誉为中国台湾“经营之神”的王永庆，他的大米永远比别人卖得好，为什么呢？
当人家不送货上门的时候，他送货上门；当人家也送货上门的时候，他就换上鞋套把米送到米缸；当人家也把米送到米缸，他就把米缸里的剩米倒出来再把新米倒进去；人家也这么做，他又开始算计了，说你上次买米是2月8号，那26号的时候米大概吃完了，他就提前给你打电话。每次都比别人多一个小小的动作。多一个动作，比别人好，就赢得了市场，赢得了竞争。
就好像来了一只老虎，我把鞋带一系，跑得比你快，就不会被老虎吃了，因为老虎不会挑肥拣瘦，但现在来了几只老虎，一个人跑快了是不行的，要几个人团结在一起去面对。
孩子王遇到的挑战也一样，原来孩子王以卖尿不湿和玩具为主，孩子的早教、旅游、医疗及其他生活服务统统不涉及，但妈妈会转向其他提供相应功能的社交电商，这样我的客户就被带走了。
也就是说，在数字时代，我们不得不去满足顾客的多样性需求。我们与1700多个合作伙伴合作，把线下服务在线化，和以前的线性思维完全不同，多方合作的底层逻辑是开放合作、共生共赢。
搭建骨架之后，就要疏通血脉。血脉就是企业的文化，组织文化与成员的工作满意度、工作投入度、组织承诺和动机显著相关，要让它激发员工的创造力和激情。
知识不等于文化，文化是知识应用实践产生的结果，知识碰撞达成的团队共识。换言之，只有让知识转化为价值才是文化。
此外，我们还要打通经络，就是企业要用目标、方法和工具来消除个体差异，串联手脚腰头，把员工集合起来。
所谓目标刻在岩石上，方法写在沙滩上，我们很难统一方法，但是可以统一目标，以高目标倒逼创新创造。
轻松的环境是难以得到发展的，要完成看上去完不成的目标，合格的经理人完成任务，优秀的经理人超额完成，卓越的经理人是完成看似不可能的任务。
最后，注入灵魂。领导力是企业组织的灵魂，虽然看不见、摸不着，却无处不在。
灵魂的核心点在于远见，就是对未来必须要有充分的想象，做团队做不了的事，看团队看不到的路。做领导，要做摆渡人，渡人渡己。
- End -
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