从技术管理对立状态说开去

本文由戴金龙撰写。读者可以通过[email protected]与笔者取得联系。

在外包公司的3年里,我目睹了太多的技术管理对立的案例。外包是一个很有意思的行业,最简单的外包形式就是所谓body shopping.比如客户公司需要4个开发工程师,3个测试工程师,外包公司就去招聘。招到以后,派遣到客户公司去。通常,客户公司出管理,外包公司出技术劳力。于是管理和技术对立就成了正常现象。从客户公司的管理层而言,他恨不得花钱少,质量好,时间短(因为这类外包一般是按天付费的,越短的话客户公司掏钱越少)。而外包公司为了防止这些被卖出去的技术劳力觉悟而反抗,又在外包公司这一层设置了管理层。主要目的是安抚员工、拍客户公司马屁、寻找更多的商机。然而有些管理人员对此职责认识不清,便以为自己真是这些技术劳力的老板,吹胡子瞪眼睛,结果又造成了二次技术管理对立。一些比较大的公司,如微软,还聘请了Fesco的员工来做行政。这些人以为自己是微软的正式员工,并以管理者自居。这造成了三次技术管理对立。所以,外包行业是技术与管理对立隔阂比较深的领域。那些搞管理的人可能真的连一点技术都不懂,又拼命要以人上人的姿态出现,这恶化了团队关系,使得团队合作几乎不可能产生。在产品型的公司,情况就有所改善了。但是技术与管理的对立还是会存在。表现在技术和管理团队的相互不配合,相互不理解。比如管理团队不参考技术团队的意见,就敢自己乱写项目计划,做产品设计。而技术团队不尊重管理团队的综合意见,从一个细枝末节上纠缠不清,或者情绪偏激,不配合。这个是产品型软件公司比较头疼的问题。

我认为作为一个好的技术人员和好的管理人员,首先要主动积极从对方的角度出发,了解对方。如果了解不了,要怀着虚心的态度去弄明白冲突所在的地方,找到好的平衡点。不要自己为是。对于外包型企业,我的建议是尽量减少管理关系,明确行政人员的服务职能。对于外包公司的管理层,要时刻明白职责所在。外包公司的高层应尽量招聘有技术功底的中高层管理层,不要偏颇地认为能搞市场就能管技术劳力。这个已经被实践证明,不是一个正确的观点。

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