这才叫员工激励，你那只是画大饼

在这个涨薪已很难提高员工的积极性的时代，如何才能真正有效激励员工，留住人才？

作者：环球人力资源智库
来源： 环球人力资源智库（ID：tongyipaocha）
上周，一位HR朋友和我吐槽：
我们的公司，人员流动就像是个漏勺。
“公司总是留不住那些有能力有贡献的人，人家有机会就跳槽飞走了。 我一边招人，各部门人员一边走人，仿佛是个永远都装不满水的漏勺。 ”
公司人才流失过于频繁，如今已经不是个例。
领英曾做过一项调查： 在美国每30天就会有高达350万的人主动离职。
对公司来说，人才流失造成专业缺口，原有协作模式被打破，公司业绩提升难度加大。 一旦离开的员工在外面没有说公司好话，不仅有损公司形象，更会增加招聘困难。

实际上，谈到留住人才，不少管理者和HR首先想到的就是涨薪。

然而有调查显示，如果涨10%的工资，95%以上的员工不会满意；涨20%，80%的员工满足期只有一周。

不少核心人员的离职，往往不是因为经济薪酬太少，而是因为满足感、成就感等非经济薪酬没有给到位。

在这个涨薪已很难提高员工的积极性的时代，作为HR，只有将人力资源各个模块充分、系统的应用起来，才能真正有效激励员工，留住人才。

任正非说过： 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。
华为从一家不足20人小作坊，发展成为拥有19万员工的全球通信巨头，离不开其在实践中探索出的行之有效的激励机制。

我们来看看华为具体是怎么做的：
科学的绩效考核 点燃员工内驱力

对于员工而言，薪酬的数额固然重要，但薪酬水平与个人期望值之间差距，才是激励是否生效的关键。

贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是HR设计激励体系需面临的人性挑战。

所以，华为非常重视期望值管理。

只有让员工对自己的薪酬预期在理性范围之内，激励才会发挥最大的效果。

为此，华为坚持设定具有挑战性的目标：

华为的绩效管理，坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。

有近一半华为人的考核结果是C。

不少员工会问，为什么我干的这么好还是C呢？

因为在华为，C是正常，A是超常。

当得B、C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标，但拿的奖金还挺多，就会产生“负疚感”：

老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊……明年必须打起精神好好干！

反观大部分中国企业，目标值定得低，考核A的比例很大。

这就造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少。

由此助长了人性中贪婪的一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。

物质激励与精神激励并存

网上经常有人传任正非的“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，也有很多文章写华为高薪招聘人才。

这就让不少管理者和HR认为，华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”，然而事实并非如此。
高薪，只是华为物质激励中的短期激励。
实际上，华为实行职能工资制，工资不止与业绩挂钩，还与员工工作态度、责任心等其他能力挂钩。
个人能力，是决定工资的主要因素。

比如：某员工即使不担任某职位，但经过能力测评，被认定有资格担任此项业务，就可以支付与这一职务相对应的工资。

为了科学评估员工个人能力，华为在1997年，不惜花费200多万美元，搭建任职资格体系，实现“人岗分离”。
这就是华为的长期物质激励策略。

在精神激励方面，华为设立了荣誉奖、职权等多种形式的激励方式。
通过荣誉奖对员工点点滴滴的进步都给予奖励； 通过给予职权直接为员工的成就提供晋升通道。
同时，华为还打通了职业发展通道，让每名员工都可以选择自己最擅长的一条专业/管理通道发展，为员工提供足够自由的发展空间，充分激发其主观能动性。

作为企业HR，想要像华为一样搭建行之有效的人才激励体系，留住核心人才，组织、薪酬、绩效三者缺一不可。

不少企业，这三者都是单独做的，有的企业不关注绩效，有的企业不关注组织。只有先将这三个系统串起来，后面的任职资格体系、晋升体系、核心人才盘点等才能真正落到实处，人才激励才能真正发挥作用。

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