经理做教练，团队共卓越

前言

我们作为普通管理者，往往在识人，选人，用人，留人上面有非常多的困惑，下面我们将通过教练六篇来深入讲解。

一、人才篇

在我们真正用人的时候，需要明白人才的重要性才能用好人。

《史记.高祖本纪》：夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。

如果将企业的经营看成是衣服的纽扣，人才则是第一粒纽扣。

二、用人篇

用人有道，则人才济济，人尽其才；
有人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。

管理者用人六法：

• 须以品德为先
• 合适的人放在合适的位子上
• 扬长而避短，发挥人才的长处
• 用人也要疑，疑人也要用
• 勿求全责备
• 用人不论资级

注：我们重点解释下第四条，通常的说法是用人不疑，疑人不用！这是对古代和以前说的，在当今社会中员工对企业的忠诚度实际是比较低的，当我们完全把一件重要的事交给某个员工的话，一旦其离职将给项目后续可持续发展带来影响，所以演变出来备份机制和结对编程等模型，另一点是我们作为管理者在员工工作的过程中必须要时刻把控进度，不可盲目自信彻底放手让员工自己做事！否则后果是产出和我们想要的不一定一致！总之，用而不疑，企业迟早会被他搞出事；疑而不用，那企业的人才迟早会跑光。

最后说一句总结的话：用人不能像医生，看谁都有病，要像木匠，块块木材都有用。

三、选人篇

所谓选人，就是分为外部招聘和内部竞聘二种方式提拔人才，先说外部招聘，很多企业最直接的引进人才的方式就是通过招聘，但是这样就能招到合适的人才吗？其实很多的时候招人看的不是机制，而是面试官个人的情怀。

我举一个例子：我以前一个朋友小A，在我看来技术全面，并且具有较为扎实的基本功，尤其是对通信、JVM、分布式有非常深入的理解。他在一个公司呆了很多年打算换换环境，于是去国内xxx公司面试，面试他的面试官一上来就开始各种问大数据，还有一些框架的源码流程，这些框架之前他都用过，但是确实没看过源码。最后他说其实自己的优势是通信方面，JVM方面，还有分布式方面，面试官也没怎么问，就结束了这次面试，结果可以想像小A没有面试成功，至少在这个面试官看来，他不符合要求，可是小A面试的职位是应用架构师，而不是大数据工程师。

于是通过这件事，我们想到的是什么，我们面试一个人尤其是作为面试官，不能总是以自己的强项去面试对方的弱项，而对方的强项很容易被忽略，可是往往对方的强项正是企业所需要的，诚然我们不能要求每个面试官都能够保持一样的和蔼可亲的风格，但至少我们应该全面考量才能判断这个候选人是否适合，关于如何面试我将在下一个系列文章中介绍。

四、育人篇

**育人三原则：

1、循环渐进
柳传志说，培养人才和培养裁缝差不多，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。

2、因材施教
不同员工的背景，基础和潜力不同，培育下属要根据这些因材施教。

3、激发鼓励
有时候下属可能对自己缺少信心，不能清楚的认识和评价自己，这是要采取多种鼓励措施激发潜能。

员工授权六条件

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在工作中，我们不能胡子眉毛一把抓，在适当下放权力，也不是授权给下属来做事。

五、留人篇

1、人才流失的危害
虽然企业人才流动是合理的，但是当超过一定比率的时候，就存在危险性。

2、人才流失的原因分析

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注：上图以月为单位，当员工入职一个月离职，可能和HR有直接关系，当入职三个月可能和直接上司有关系，入职六个月离职可能和公司文化有关系，入职十二个月和员工晋升有直接关系以此类推。一个员工在招聘网站上投简历的时候是冲着这个企业投的，可是离职的往往很多时候和这个部门的leader有关系。

留住人才的方式推荐：
1、提升HR管理水平，完善入职引导
略。
2、提升管理者的管理水平
员工离职与直接上司关系较大，因此提升管理者的管理能力很重要，比如：培养管理者的战略管理，团队建设水平，目标管理，沟通能力，领导艺术，情绪与压力管理等能力。