译言网、东西网创始人赵嘉敏访谈

不满足于按部就班的职场生涯和可预见的人生轨迹，34岁的Oracle工程师、美国南加州大学运筹学博士赵嘉敏想创业了却又不知道该做什么……千万 别以为我在跟你讲述一则千篇一律的“宅男程序员跨越职业迷途”的故事。仅凭赵嘉敏对创业的理解便凸显出某种异化：他觉得创业并非是对过去的颠覆，而是软件 工程意义上的“重构”；他行事秉承运筹学的法则——不求最优解，只做可行解。

如此精密推演的结果，导致他去做了一件看似比软件研发更加枯燥乏味的事情——IT文章翻译。然而令所有人始料未及的是，就在他真的一步一步以如此看 似迂憨的方式前行后，短短三年左右时间里，成千上万的国人们因为他的步履而获得了一种全新的精神视野，甚至中国的互联网产业也由此引入了一种全新的运作模 式。

 不求最优解，只做可行解

赵嘉敏首次产生创业的萌动大概是2005年左右。他首先想做和自己背景相关的企业软件，但回国考察一番后发现时机不成熟。而此时国内某著名OA厂商 的创始人向他抛来了橄榄枝，邀请他担任架构师（或者CTO），这着实吓了他一跳。“因为国外，一个架构师一般至少要有10年左右的时间：你需要一点点做起 来，并对各种产品了解地很广、很深，才能符合架构师的要求——但国内整个的技术职业路线被大大缩短了。我当时才仅仅工作两年。”

赵嘉敏于是婉拒了这次盛邀，在他看来，如同人生捷径般的架构师职位看似“最优”，实际并不靠谱。然而当下的可行道路，即在Oracle公司里按部就 班地“一年一升”、10年后做一名架构师并不是他喜欢的。“30岁以前，我一直向往那种平稳的生活。但真的过了这种生活之后，慢慢发现自己并不甘于这种简 单过日子的状态，一番想做点事业的愿望，让自己心里长草。”

赵嘉敏行事风格，秉承运筹学法则：不求最优解，只做可行解

于是赵嘉敏决定另寻可行解，但最终的选择却更加平淡无奇——英文翻译。而其缘由也很寻常，赵嘉敏回忆说：“当时（2006年7月）和两位同样在硅 谷、有创业梦想的朋友张雷、赵恺聊天，商量可以做点什么事。其中一个提议说至少可以翻译一些东西来给中文读者看。我们都觉得可行，便建了一个叫‘言多必 得’的翻译博客（即译言网的前身）。”

某种意义上说，这个BLOG成了赵嘉敏们宣泄创业欲望的出口。赵嘉敏坦言：“当时大家并没有真的把它当作一创业项目，更没预料到后来会产生那么大的 社会影响力，只是大家都用一副创业的心态，认真地经营着这个博客。”

“言多必得”最初的翻译主题集中在IT创业。以三名硅谷工程师的学历、资历，操刀这类翻译显然是游刃有余。没多久，颇具品质的翻译水准，使得这个博 客陆续汇集了不少关注者，随着他们纷纷加入翻译团队，这个博客渐渐演变成一个协作翻译社区；而随着译者们志趣的多元化，“言多必得”的译文主题开始广泛渗 透到科技、政治、经济、文化等领域中。而在国内中文网站开放性有限的大环境下，“言多必得”所展示的生动活泼的“外文世界”和开放分享的价值观，尤其是给 中国的年轻一代，带来一种别样的知识和精神视野。于是这个博客以网络社区特有的口碑传播方式，开始吸引更加多的网友。

为了满足网友们日益增长的访问需求，2006年底，博客正式升级成为网站——译言网，并选择与国内的陈昊芝等合伙人进行合作，将主机正式落户在北 京。至2007年2月，译言网每日的访问量已经稳定在1000 PV，网友们对内容的贡献已经远远超过了三位创业人员，这标志着译言网已渐成气候。

2007年4月，赵嘉敏辞去了在Oracle的工作，并在1个月后回到国内。回国前，他向另外两位创始人表示，应该在两年时间内把译言做起来。但整 个2007年，赵嘉敏投入译言网的时间并不多，他解释道：“我的技术背景让大家觉得不适合做管理；再加上我离开中国7年了，需要一点适应的时间，所以便先 去朋友开的创业公司帮忙。”

  技术到管理的重构

但最终赵嘉敏还是走上了译言网的管理岗位。这缘于译言网尽管社会影响力日趋渐长，但始终不能有实质的突破：另两位创始人远在海外，国内当时负责运营 的陈昊芝正在经营一个SNS的创业项目，因此译言的发展在2007年进入了一个平台期。赵嘉敏回忆说：“等到了2007年10月时，所有的股东，包括其他 两位创始人，都对译言的前景不乐观。记得当时张雷给我电话，叹息说‘译言也就这样了’。”张雷的话使赵嘉敏决心回到译言，他说：“译言三个创始人，在国内 的只有我一个。而我没怎么努力，就把译言放弃了，实在有点说不过去。”

于是，赵嘉敏向所有股东毛遂自荐，决心把译言真正做起来。2007年底，赵嘉敏开始接手译言的经营和管理，2008年4月正式担任总经理。

赵嘉敏并不认为自己是管理的“门外汉”：“管理译言，其实跟我的运筹学专业联系很密切。运筹学既可以用于工业流程的优化，也可以用于商业运营的管 理。总之，它就是一门关于优化和管理的学问。所以技术和管理并不截然分割。”显然，这种职业角色的变化，对于赵嘉敏来说，如同软件工程意义上的“重构”： 抽象级的内核功能没变，变化的只是应用层面的实现方式。

赵嘉敏表示，在他主持译言网工作期间，主要做了两方面的工作：首先，搭建出一支译言的骨干团队；其次，推进译言的商业化运作。对于前者，赵嘉敏大概 花了半年时间，他说：“我刚接手译言时，它可以说是一穷二白，没有正式的办公地点，也没有团队。我记得译言网总编张文武是我招进来的第一名正式员工。随后 我们向国家申请到10万元创业基金，并将办公地搬到了上地创业园。”等到2008年6月左右，随着师北宸（推广）、张国强（商务）、范欣（产品）等人的陆 续加盟，译言网核心团队终于成型，正是他们决定了我们今天所看到的译言网。

众包模式的奇迹

2008年下半年，赵嘉敏决心腾出手来推进译言的商业化，但遇到了始料未及的阻力。由于译言的内容主要源于社区的无偿协作，所以一直被大众赋予了 “公益”的形象，尤其是汶川地震后，译言组织网友们，以分包的模式翻译了《地震搜救手册》，更是令“译言Wiki”的公益形象广为人知。如今一旦商业化运 作，难免会有人担心：这会不会使其公益形象受损，进而影响网友们协作翻译的热情？

赵嘉敏说：“另外两个创始人都觉得不着急推进商业化，但我就在国内，更能深切感受到生存才是迫在眉睫的。”赵嘉敏认为如果走纯公益路线，由于中国政 府对民间公益组织的准入严格控制，而译言网本身又以公司身份注册，很难获得相关的法律保障，所以商业化才是唯一可行的出路。于是赵嘉敏率队进行了一系列商 业化的尝试，包括和英语培训机构合作等，但由于没有考虑清楚译言社区的核心价值，都不太成功。

2009年对于译言网是个转折点，2月译言股东会议正式确认了商业化的发展路线。与此同时，赵嘉敏提出了“有偿众包”的盈利模式。他说：“众包，即 用社区的力量去选题、翻译，并把成果提供给相关客户，然后再把报酬返回给社区分享。这就是译言后来一步一步明确出来的承包模式。”实践证明这种模式十分契 合译言的社区特质，很快使得译言网的现金流持续增长：译言网在2009年初的时候还是零收入，但到七、八月份时，每月净支出已缩小到两万元左右，而且通过 基金申请，积累了20万的现金，这预示着译言在经营上正式步入正轨。

赵嘉敏缘何能产生“众包”的灵感？据他回忆，最初接触这个理念，正是源自他亲自翻译的一篇文章：Wiki创始人Jimmy Wales 所撰写的 《Web 2.0 五准则》。

科技巨著《失控》的成功翻译，完美地凸显出社区众包模式的力量

在赵嘉敏亲自牵头的无数众包项目中，情有独钟的当属《失控》（凯文.凯利著）一书的翻译了。2008年，赵嘉敏初次读到这部科技著作时，便爱不释 手：“无论本科时学的控制学、还是博士学的运筹学，甚至创业的经历，无不在书中一一得到验证，有种精神升华的感觉。”

而《失控》的翻译，更是体现了典型的互联网众包风格。《失控》起初只有一名译者，但半年过去仅完成四分之一。于是赵嘉敏通过网上招聘来实施“众 包”，结果加上校对，陆续来了10多个译者，而且很多是非专业人士。赵嘉敏说：“这些译者动机不一，有的是想做分享，有的是为提高英语水平，还有的仅为了 积累翻译的资历等。总体来说，大家都把商业利益放在次要的地位，甚至我们跟这些译者连正式的翻译合同也没有。”然而结果是，这支看似松散的翻译队伍，仅用 一个半月的时间完成了著作的翻译，又仅用了一个半月完成了互校。

这看似天方夜谭，一群背景迥异的人，松散地凑一起，怎么就凝聚出如此惊人的工作效率？真相当然没有表象那么简单。据赵嘉敏的分析，众包模式的成功， 需要具备以下三个条件。

第一，要拥有一个沟通渠道，确保众包成员们随时无缝沟通。由于互联网的存在，这个最基本的条件目前已经具备。

第二，要拥有一种方法，使得在社区大规模协作的前提下能有效地组织生产力。赵嘉敏的解决方案是“层级架构”。这是一种自下而上的分布式控制架构：由 于传统自下而上的社会协作模式（类似民主），往往带来效率的低下；所以需要在这类传统的民主协作模式上加入一个“控制层”，而这个控制层的控制范围被严格 限制，不能控制底层的具体行为。以《失控》翻译团队为例，这是一个二级的层级架构，赵嘉敏的作用如同“控制层”，但他只能决定译者的人选和目标，不能干涉 译者对于目标的具体实现方式。

第三，要对“众包”的基本价值有统一认识。赵嘉敏表示，目前大家对众包主要有两种误区：

首先，认为“众包就是利用廉价劳动力”。而赵嘉敏认为：“以产品设计的众包项目为例，专业团队的报价之所以高，是基于以往经验、口碑和信誉的积累， 可以说，正是这些积累产生了成本；而网上的接包者，不乏水平很高者，但往往没有品牌专业团队的积累成本，所以价格自然低下来了。”

其次，认为“接包者非专业人士众多，会造成成果的不确定性和整体质量的下降”。赵嘉敏认为对于这一观念需要辩证对待：一方面，众包团队要主动去降低 这种不确定性，“层级架构”就是一种很好的解决思路；另一方面，我们可以去利用这种不确定性进行创新。赵嘉敏说：“以《失控》的翻译为例，的确有很多不确 定性，但正是因为这样，才会出现译者们自发地做出400多个注解的事情，这在传统的翻译流程里是不可能产生的。”

出走译言网

2009年下半年，使译言网进入良性运转的赵嘉敏踌躇满志，准备在社区建设上大干一场，孰料天有不测之风云，很快爆发了令业界侧目的“译言网内讧” 事件。这个事件直接导致了赵嘉敏的离职。回忆这段经历，赵嘉敏至今黯然神伤：“我和陈昊芝的分歧，并不像外界报道的那样，是‘我要做公益，他要做商业’的 路线分歧。”

赵嘉敏如此描述他离开译言的始末：“记得2009年7月，陈昊芝突然要求我做付费阅读，否则就把运营权交给他。我当时还为此专门给全体股东写了一份 报告，从版权、社区风险、模式等方面分析不能立刻上马付费阅读，但陈昊芝固执己见。于是我说可以交出运营权，但希望去负责外媒、版权项目。孰料陈昊芝拿走 运营权之后，全盘否定当初的承诺，无论是版权，还是外媒均不让我碰了，甚至公司的管理层会议也不通知我参加。这样，我只能去做译言的《卫报》项目，当时也 没觉得什么，毕竟这是译言的品牌项目。然而到11月份，陈昊芝突然通知我说，如果《卫报》项目不能提三倍的报价，也要停掉，而且就算提价三倍，也要换人运 营。”赵嘉敏感觉自己留在译言已经无法做事，便选择了离开。

但赵嘉敏不认为他和陈昊芝的分歧是在于私人恩怨，而是对于“译言社区”的价值定位存在认识上的偏差：“分歧爆发的时刻，正好是我打算重点投入社区建 设的时候。我觉得像译言这样的社区型网站，社区利益应该始终摆在最重要的位置。但陈昊芝那边，我觉得他不是这么想的。因为他不管是在对社区的回馈上，还是 对社区贡献的态度上，都和我是另一种想法。包括他接手译言以后，曾经给译言的全体团队成员发了一封邮件，大意是译言今天所积累的所有内容，所有权都归译 言。这让我很吃惊，一个做社区网站的负责人，怎么可以完全不顾社区用户的权利呢？所以我觉得和他最大的分歧，还是在于如何对待社区利益上。”

东西网：赵嘉敏的二次重构

离开译言网的赵嘉敏很快重振旗鼓，于2009年12月4日，和另外两个朋友出资创立了东西网，而核心团队正是当初译言的《卫报》项目团队。但赵嘉敏 不认为此举是挖译言的墙角，他说：“首先，这支《卫报》团队因为项目合同到期，早在2009年11月就离开译言了；其次，在成立东西网之前，《卫报》团队 曾经找译言谈判，希望能作为译言社区内的一支团队，承担译言的一些精品翻译项目，结果被拒绝了，所以我们也只能自谋出路了。”

不管怎么说，拥有了东西网这个平台，赵嘉敏至少可以自由地贯彻他的社区建设理念了。赵嘉敏指出，东西网不会成为译言的复制品，他说：“有趣的是，东 西网成立的最初几个月，译言网一直在拷贝我们的模式。当然作为一种竞争策略，译言网此举也很正常。只不过等到2010年下半年，他们越来越难拷贝我们了， 而东西网和译言网的气质差异也越来越大，基本上各走各的路了。”

赵嘉敏认为东西网无法再被译言网拷贝的原因，在于两者的用户群定位不同：“译言社区的受众面比较宽泛，而东西网定位在高端人群，走的是精品路 线。” 走精品路线自然需要高端译者来支撑，据赵嘉敏介绍，目前东西网拥有400多个高端译者，其中活跃译者按周统计有40多个。在译者的管理方式上，同 样采用的是“层级架构”模式，尤其是最具东西网特色的专栏产品，均由独立的社区翻译团队来负责。赵嘉敏认为这种专栏，没有层级架构的译言网尤其难以复制。 当然，东西网的层级架构还是存在亟待解决的问题，尤其是当社区团队形成品牌后，难免会自立门户独立出去，不可避免会给东西网带来损失。赵嘉敏坦言，目前还 没有找到一个好的方式，来建立土壤（东西网）和茁壮成长的树苗（品牌团队）之间更加长久的联系。

某种意义上说，东西网是赵嘉敏的又一次创业重构，但蕴含更加丰富的内容。现在的东西网，已经不像赵嘉敏当初经营译言网时那样一无所有：拥有11名员 工的团队，每月净收入4万元，经过验证的众包模式、网络流量全球排名已经从创业时的0上升到18000左右……一切都在新的起点，亟待下一次的重构。展望 未来，赵嘉敏表示东西网将着重解决两方面的问题：内容的产品化，以及社区的回馈模式。赵嘉敏透露，东西网将谋求与中信出版社一起，推进译者报酬制度的改 革。

技术和世界的距离

回顾从当年的甲骨文工程师一步步走到今天的创业者，赵嘉敏认为从方法论的角度，技术工作和管理经营其实一脉相承，但技术背景的创业者由于其秉性容易 犯三种错误：“首先，技术人员是非观太强，非黑即白，但在创业中需要学会变通；其次，技术人员总迷信‘技术至上’、‘技术改变世界’这类口号，事实上技术 和世界之间，需要经历很多过程，如产品、用户，然后才能到达你的世界；第三，技术人员习惯在存在争议的时候才去沟通，而在创业时，往往等你发现需要争论的 时候，一切都晚了——这是我在译言经历的教训，所以保持经常性的、开放性沟通是很有必要的。”

在结束本次采访时，赵嘉敏告诉记者：“尽管目前社会上的价值观很混乱，但我还是追求做一个具备起码道德准则的创业者。”

在中国的市场环境下做有道德感的商人，难道这也是运筹学法则下的可行之路？我们拭目以待。

（本文来自《程序员》杂志11年02期）