OTA也打价格战

上个月底，携程发布了第四季度的财务报表，营业收入增长的同时，利润呈现亏损。其中的重要原因自然是在线旅行社之间的“烧钱”行为。这让我不禁想起去年大打价格战的在线外卖之争，以及更早的家电的传统零售商和电子商务。价格战作为互联网公司常见的扩张手段，主要是发生在寡头相争的背景下。例如前者的饿了么和美团，后者的国美、苏宁和京东。在国内，有很多从事在线旅游的公司，从整合行业资源的平台，到占据细分市场的小应用。以上市为主要依据，国内主要的的OTA(Online Travel Agent)有三家，携程、艺龙、途牛。加上作为旅游搜索比价平台上市的去哪儿，在线旅游行业一共有4家上市企业。

作为上市企业，可用资金的数量并不是亟待考虑的问题。相较于追求利润，现阶段大部分公司的主要目标还应当是追求更巨大、更健康的现金流。再者，国内的旅游大环境日益成熟，特别是在线旅游更是行业的茁壮力量。所以纵使携程、艺龙等老字辈巨头占据了大部分市场，依然有“在路上”等小公司涌现。近几年，互联网的技术不断更新，尤以移动互联网发展最为迅速。移动互联网和旅游有着天生相符的属性，也许未来在移动端上会诞生新的商业模式，可做的文章有很多，也很重要，从PC到移动端的过程中，如果企业错过了，可能是致命的失误。上述两方面原因使得旅游市场远远没有饱和，这是各大OTA动用大量资源，跑马圈地占领市场的主要原因。

在传统行业，常常出现两个量级相当的企业并驾齐驱：阿迪达斯和耐克、可口可乐和百事可乐、宝洁和联合利华、苹果和三星……但是互联网领域，往往是一家独大，占据七成的市场，有两到三个追赶者，占据两成的市场，而剩下的所有公司占据一成市场。QQ之外，再无相提并论的IM；淘宝成为电子商务的代名词；百度之下，连互联网之星谷歌也黯然退出中国市场……如今国内的OTA还未形成稳定的布局，在线旅游行业的未来大有可为，所以众多OTA不甘心成为佼佼者，而是成为领导者。况且身处互联网行业，要么大，要么死。价格战不得不打。

OTA们快速获得市场的手段是拼服务、拼价格。“烧钱”效果如何呢？根据之前公布的财报，去哪儿用巨额亏损烧出了营收的105.5%增长率，无线业务434.9%的增长。到2014年Q3，去哪儿应用下载量累计6.1亿，携程累计3.5亿。面对如此丰厚的回报，其他OTA也都赶紧加入了战斗，并且咬紧了牙试图成为最终唯一的胜利者。

“烧钱”战略从宏观上看来是正确的，但从不同的角度考虑会得出不同的结果。正如《后会无期》所说“小孩才分对错，大人只看利弊”。从消费者的角度出发，公司之间拼服务、降价格，对消费者来说是好事。从行业角度来看，OTA过度使用“价格战”，会对整个行业造成伤害。仅靠降价的单一手段来获取市场，导致其他公司不得不跟进，为了竞争，降价可能形成恶性循环，最终的结果只能是降低服务质量，倒逼缩小成本。况且以价格战吸引来的用户忠诚度低，其价值并不高。而纵观各行业的巨头无一不是靠企业持之以恒的诚信服务来吸引用户。

在积极打价格战之外，OTA提高自身竞争力的方式也有很多。我只举一些自己熟悉领域内的例子：

基于Web2.0的思想搭建社区，利用UGC提高用户的参与度和网站的粘性。目前大部分网站都拥有了自己的论坛，比如携程的”攻略”板块，去哪儿网的“骆驼书”，艺龙的“旅游指南”。

在线旅游转型O2O，从“虚无缥缈”的online变为看得见摸得着的offline。一次完整的旅行，包括了查看攻略、预订酒店、实地游玩，其周期是比较长的，O2O的形式覆盖了消费者的整个旅程，形成了真正的闭环。旅行作为一项服务业，目的地的线下据点能够掌控服务质量，提高用户体验。例如去哪儿投资有连锁实体店的旅游百事通。

搭建云平台，开放生态，提供云服务。借助公司外部的力量来完善旅游生态，是一项性价比比较高的方式。微信通过公众号建立了云平台，Facebook更是通过开放汇聚了几十万的开发者。云平台一开始是开放公司的数据、资源，当开发者越来越多，他们的资源和数据对于平台也是开放的，这样就丰富了平台的生态。

占据移动端流量入口。移动互联网是当下的浪潮之巅，要想占领消费者的移动端，须有更优秀的移动端产品。可以是利用LBS等高新技术提供更强大的功能，可以是通过解决在线支付、用户隐私等一系列安全问题获得用户信任，也可以是提供优质的内容和服务。