【知识要点】
· 掌握教练式对话的特点。
· 掌握行动教练的核心原则。
· 理解行动教练的期待效果。
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【金句】
1. 管理者的工作重心是培养下属的成长。
2. 教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程。
3. 员工永远是加入公司，最后离开上司。
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【精华解读】
一、教练式对话与非教练式对话
管理者的工作重心是培养下属的成长，但相当多的管理者却把大部分时间花在了完成工作任务上了。教练式对话为管理者提供了一种极佳的有效促进员工学习、成长的方式。
1、非教练式对话和教练式对话的情景演练
下面分别是针对同一事件的非教练式对话和教练式对话情境演练的台词（在课程的视频中有所演示）。
1）非教练式对话情境演练的台词示例：
下属：老板，我想跟您汇报一下有关“行动教练”项目的一些事情。
上司：是吗，进展顺利吗？
下属：是的，大体上是没什么问题的，不过……
上司：嗯，没问题就好，不过什么呀？
下属：嗯，就是那个……
上司：什么？出了什么问题了吗？
下属：不，不是，也不是什么大问题，就是第三小组不太……
上司：第三小组怎么了？
下属：好像第三小组不太愿意参加这次的项目。
上司：什么？一会儿没问题，一会儿不参加！你到底在讲什么呀？
下属：其实，我也不是很清楚他们怎么想的。
上司：什么？不清楚？ 这次“行动教练”的项目不是由你负责吗？
下属：是的，不过，他们之前也没说什么。
上司：第三小组参与 “行动教练”项目的重要意义你又不是不知道，强调那么多遍。怎么把事情弄成这个样子，怎么也不想想对策？
下属：对不起。
上司：对不起？对不起能解决问题吗？看来我又得亲自出马了。
下属：是，谢谢您。
2）下面是教练式对话情境演练的对白示例：
下属：老板，我想跟您汇报一下有关“行动教练”项目的一些事情。
上司：哦，进展怎么样啦？
下属：嗯，总体上还可以，不过有一点担心。
上司：哦，什么事情呢？
下属：第三小组对“行动教练”项目好像不是很积极。
上司：哦，是吗？
下属：是的，他们好像不太愿意参加此次的项目。
上司：不太愿意，那你接下来打算怎样做呢？
下属：说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。
上司：是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？
下属：当然是希望第三小组能够转变态度，全力以赴的参加“行动教练”项目啦。因为参加这个项目，的确可以提升工作绩效。
上司：好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？
下属：我想我应该坦率地跟第三小组的负责人沟通，了解他们对做好此次项目的意见和建议。
上司：很好，我们就从这里着手，先谈谈看。
下属：明白了，谢谢老板。
2、非教练式对话和教练式对话的特点差异
经过以上案例的对比可以知道，非教练式对话与教练式对话具有很大的不同，比如：
1）非教练式对话在谈话的风格上是压迫的、强势的，而教练式对话则会让人舒服，能让人畅所欲言。
2）非教练式对话中上司对下属的信任度很低，而教练式对话中上司对下属的信任度是比较高的。
3）非教练式对话提问的形式是封闭的、过去导向的，而教练式对话的提问是开放的、未来导向的。
4）非教练式对话中领导说的话很多，最终还是领导自己找答案并解决问题，而在教练式对话中下属说的话比较多，是下属找到问题的解决方案并采取行动。
5）在非教练式的对话中上下级是对立的，而教练式的对话中上下级是融洽的。
6）在非教练式对话中下属的成长总是受到阻碍和否定，而在教练式对话中下属的成长会被推动、引导。
3、教练式对话的边界
当然教练式对话也不是万能的，因为它在有些时候也是不适用的。比如，在日常管理中出现的重要且紧急的事件，就需要管理者快速地解决问题，结束之后还要重新回到教练型的管理模式中去。
另外，关于一些基本认知的问题也是不需要教练式的方式来解决的，比如有的事情有非常清晰的标准流程或答案，能轻而易举地完成时。
二、行动教练的核心原则
1、行动教练的SET三原则
通过教练式对话和非教练式对话，可以总结出行动教练的三大核心原则：支持、期待、信任。
支持（support）。作为教练型的管理者，第一要务是支持下属成长。
期待（expect）。教练要期待持有问题的员工去解决问题，做好员工的陪伴者。
信任（trust）。要相信自己的员工是有能力、潜能、资源等去解决问题的。
支持、期待、信任的英文单词的首字母连起来就是SET（固定的设置），也就是说这三个原则是不能变的，是放之四海而皆准的。
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2、教练的定义
在《管子》中有这样的描述：“毋代马走，使尽其力；毋代鸟飞，使弊其羽翼”。意思是：不要代替马儿去跑，而要使它竭尽全力；不要代替鸟儿去飞，而要让它展翅翱翔。就是说教练不要代替被指导者去做事，而要让被指导者能充分发挥潜能。
关于教练的定义，第一个来自添•高威。他强调的是“非压力的环境”和“引导性的问题”。他说：“教练是在一个非压力的环境下，利用一系列引导性的问题而非给予直接建议的方式来帮助当事人分析和解决他们所面临的问题的行为。”
第二个定义来自国际教练联合会（ICF），关键词是“伙伴协作关系”。ICF是这么定义的：“教练是教练（Coach）与被指导者（Coachee），在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。”
最后是行动教练的定义，强调的是“对话”、“组织目标”和“过程”。定义是：“教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程”。也就是说，行动教练是用对话的方式通过改变个人来影响团队，进而带动组织的改变，最终达成组织的目标和绩效。
3、行动教练的核心技能
围绕着行动教练的核心原则有了行动教练的三大基本功：深度倾听以打开心扉、有力提问以启发思考、有效反馈以付诸行动，这三个分别是接下来的三个课时要阐述的内容。
结合行动教练的核心原则与核心技能，会组合出教练的对话流程，即GROW模型。GROW模型包括聚焦目标、了解现状、探索行动方案、强化意愿四个部分，这在课时7会详细阐述。
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4、行动教练的期待效果
行动教练会给个人、团队、组织的三个层面都带来变化。
如果每一个管理者都能成长为教练型管理者，运用教练的方式对员工进行辅导和对话，就能够快速地提升员工的能力，激发员工的工作意愿，进而使员工与同事之间的关系更加融洽。
能力、意愿、关系的提升又会带来员工的正向心态，比如工作的满意度、创造力、敬业度等。
管理者所秉持的支持、期待、信任的原则，又能形成正向、亲和的组织文化，促进团队协作。最后，个人、团队、组织的改变会促进组织目标或业绩的达成。
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案例1：格林公司的员工需求调查
那么教练如何让员工的满意度提高呢？或者说如何在管理上满足员工的需求呢？美国的格林公司就做了一项关于员工需求的调研。
这个调研首先搜集整理出了员工的十大关键需求，然后邀请管理者站在员工的角度进行排序，测试在管理者的眼中，员工更关注哪些需求。还邀请了很多员工，让他们对自己的需求也做了一个排序。
下图就是格林公司做出的全球的调研数据结果，左边是管理者认为员工的需要，右边是员工自己的需要。
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从图中我们可以看到一个明显的翻转，就是被人欣赏、有参与感、理解员工从后三位跃居到前三位，而且这都与金钱没有直接的关系。
也就是说，管理者往往认为员工更关注的需求是高工资、工作保障、得到晋升和发展、良好的工作条件等，而新生代的员工实际上更关注的则是被人欣赏、有参与感、理解员工、工作保障等。
案例2：盖洛普的Q12
员工的敬业度与什么相关呢？又该如何提高员工的敬业度呢？
全球最著名的调研公司盖洛普，花了三十多年的时间做了一个相关的调研，目的是调研出在什么样的工作环境下员工是最敬业的。
当时从数千个问题中筛选出了十二个问题，也就是著名的question twelve。在某种工作环境下的员工是不是很敬业，就用以下这12道题测试一下就可以了：
1）我知道对我的工作要求吗？
2）我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4）在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6）工作单位有人鼓励我的发展吗？
7）在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8）公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9）我的同事们致力于高质量的工作吗？
10）我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12）过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
认真分析就会发现，这12个题目都和员工的上司有直接的关系。
常有人说，员工永远是加入公司，最后离开上司。员工进入公司的时候可能是因为公司的知名度很高，但是员工离开公司一定是因为与自己的上司有矛盾，所以管理者和员工的关系问题直接关乎员工的敬业度。
如果每一位管理者都能把这12个问题给处理好，就会带来员工敬业度的提升。德鲁克的一句名言“一个组织要卓有成效就必须员工卓有成效，而员工卓有成效就必须他的上司卓有成效”，说的就是这个道理。
课时小结：
在教练式的对话中，上司对下属的信任度也比较强；上司的提问往往是开放的、未来导向的；上下级的关系也是融洽的。因此，下属会很舒服，能畅所欲言；下属说的话也会比较多，会主动找到问题的解决方案并采取行动；下属的成长也会被积极推动、引导。
行动教练的课程认为教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程，在这个过程中要坚持支持、期待、信任的原则。
行动教练对于个人来说，会带来个人能力、工作意愿的提升以及同事关系的改善，进一步提升员工对工作的满意度、敬业度、创造力等。因此，还会促进团队协作能力的提升和组织文化的优化，最终带来组织业绩的提升。
季益祥 讲述 / 孙宇珂 整理