学员满意度这么高，为什么银行领导还对培训效果不满？

培训泳者，东南银通创始人，专注培训项目设计与互联网+教育培训。一天一篇文章，让培训成为银行业绩爆发的支点。

（一）

前几天跟某银行的一位培训负责人朋友闲聊，她跟我吐槽了一下她的心塞经历。

“每次帮分行员工组织培训，我都要仔细筛选培训机构和老师，极尽全力为学员提供最好的课程，参加培训的学员满意度都超过了95%。”

“这不挺好的嘛？”

“本来我也这样以为，有了学员的肯定，一切辛苦都值了。”

“但是？”

“但是在最近的会议上，分行领导的反馈太扎心了。”

原来，他们是这么反馈的——

分行领导说：听说你做了不少培训，好像学员反馈都不错。不过作为分行的管理者，我最关心的是，咱们这么多培训投入，如何和今年的经营重点结合，并转化为我们看得到的效果。

几位业务条线、支行的领导也说：学员反映好有什么用？我们不知道下面的人在课堂上学了什么东西，根本看不出他们有什么改变，也不知道我们应该在他们后面做点什么。

我这位朋友心里就犯嘀咕了：学员满意不是最好的效果证明吗？做个培训咋就这么难？

（二）

听完她的话，我说，其实你掉进了一个心理陷阱，就是把学员满意度当成了自己的终极工作目标。

其实，学员只是培训的“用户”，而管理层和学员的上司才是你的“客户”。

作为培训的组织者，需要经常和领导层这些“客户”混在一起，了解分行发展方向、经营重点以及各部门的运营难点，并针对性地提供培训课程作为这些问题的解决方案。

说到底，培训是为了解决问题，为了让学员更好地完成岗位工作，推动分行和各业务条线经营成长，而不是仅仅为了让学员满意。

比如，你为柜员组织了营销心态的课程，是为了解决柜员营销不主动不积极的问题。学员们上完课都说很满意、收获很大，但回到岗位工作却还是一样不主动营销，带不动网点的业绩，那这次培训就可以说是没什么效果的。

毕竟，效果都是相对于目标来说的，达到目标就是有效果，没达到目标就是没效果。就这么简单。

（三）

除了以目标和解决问题为导向去做培训规划，好的培训管理者在每次课程培训之后，还要向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议，告诉他们：

·下属参加了哪些培训和学习项目？

·课程和项目中学了什么哪些知识、技巧和工具？

·课程和项目中参与度和学习表现如何？

·课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导？

……

对于重要的学员，还可以组织安排一个学习成果和行为转变汇报会，把直接上司拉进来参与，如果精心设计的话，每人15分钟就可以搞定。

为什么要把管理层拉进来？

第一，让分行领导和学员上司在关键节点参与培训规划和落地过程，承担其在员工发展中的角色和职责；

第二，帮助你准确把握并满足分行和部门领导这些“客户”的需求；

第三，从第三方角度考察员工的学习能力和发展潜力。

一举多得，何乐不为。

按照这个建议去组织安排培训，我的朋友就不会再这么心塞了。

当然，这里面培训目标怎么制定、相应的投入资源怎样才算合理、怎么从课程、讲师、培训管理入手达成有效的培训、成果总结怎么做……各个方面都有很多细节方法，大家可以参看我其他写的文章，陆续会讲到银行培训的各个方面。