《行动学习的本质》第三天，今天聚焦在管理者在行动学习中的角色，涉及原书第三章：管理者特质和第四章：高管态度的影响力。行动学习是要促进个人的成长，那么管理者在行动学习中应当获得哪些成长呢？
一、管理者在行动学习中的转变
行动学习意味着管理者要从传统的科层制组织架构中释放出来，以小团体方式工作，共同解决未知答案的组织难题。当环境发生转变时，管理者自身的工作习惯也需要进行转变，才能适应行动学习的需要。这种转变本身也是行动学习的目标之一。
具体而言，瑞文斯指出，管理者的四个特质常常会对行动学习造成阻碍，这四个特质是：遵从过去的成功经验、效仿成功管理者、立刻采取行动的惯性、习惯发号施令。
1.遵从过去的成功经验
行动学习的目的是要解决未知的问题，当环境发生变化时，原有的很多经验不再有效。而管理者常常怀抱着对过去成功经验的路径依赖，留恋着一个不能忘却的过去，而不能专注于当下。在行动学习项目中，如果管理者仍然持有用过往成功经验解决新的问题，就无法客观、冷静的看到新问题到底是什么，无法找到合适的解决问题的方法。管理者时常会犯刻舟求剑的错误，环境如水流不断变化，还用旧有成功的办法去做事肯定是不行的。
2.效仿成功管理者
管理者的第二个阻碍就是效仿成功管理者。本质上，这和第一个问题是一样的，都是对过往成功经验的盲从，不加变通。然而，这里的问题是在于效仿别人的经验，而忽略了自己在当下的情况下应该如何做。
这个时代充满了太多的英雄故事，我们经常看到某某领袖人物如何成功，就把他的成功故事总结的经验当做成功的秘诀。实际上，每个人都是在快速变化的情景中不断调整适应，做决策的。之前让英雄人物能够成功的方法，换在另外的情景中就可能会失效。
3.立刻采取行动的惯性
前面两条是关于自己或他人已有成功经验对行动学习的束缚，这里是关于应激、快速解决问题的惯性对行动学习造成的限制。工作中，我们常常缺乏耐心，觉得问题越快解决越好，对于紧急问题的反应总是希望做出迅速反应。
然而，对于重要的问题，我们往往需要更长的时间来深思熟虑，做出决策。快速做出决策往往是缺乏考虑的。行动学习中要解决的很多问题是在复杂情境下，需要仔细周全考虑的问题。严密思考，谨慎决策，管理者需要改变立刻采取行动的惯性。
4.习惯发号施令
这一点和立刻采取行动的惯性本质是一样的，本质上还是上级在缺乏深度思考时就下达指令。瑞文斯指出，很多高管在对下属的工作安排时经常不切实际，而这已经成为司空见惯的事情。
在行动学习中，我们要改变思维的习惯，要谨慎的思考，细密的分析，和用经验来验证。行动学习小组中，大家是平等的伙伴，没有谁能够再向以前一样发号施令，把不成熟的想法丢给别人试错。管理者要改变原有发号施令的习惯。
在分析了管理者四项对行动学习的阻碍后，瑞文斯指出管理者必须完成四个转变。
1.遵从过去的经验要转化成为真正信念和内心源泉的再评估
2.模仿他人会降低自力更生的能力。所以管理者要打开自己，展现真正的自己。
3.立刻行动的惯性要被理性基础的信念所取代
4.要关注人的成长需求，要把发号施令转变成引发员工主动参与的兴趣。
这些转变的核心，是管理者要真诚的面对自己，找到可以支撑做事的原则和方法。
二、高级管理者对项目小组的影响
行动学习项目的成功不仅取决于管理者本身的思维转型，还取决于给管理者们提供支持的高层管理者的管理风格，以及相应的转型。瑞文斯在这里一共列举了12种管理者风格。这里面，大部分情况下高层管理者对行动学习小组是一种挑战，然而也有一些正面积极的风格。
1.充分授权式
最好的管理风格是充分授权式的管理风格，在这种情况下，管理者对项目小组充分信任，表达高度的支持意愿，并帮助行动学习小组推广应用结果。对于参与者的试错予以宽容，知道这些参与者是学习者，而不是成熟的专家。
2.积极合作式
比充分授权稍差一点的管理风格是积极合作式，高管一般是开放的，会提供支持，但并未意识到项目成功对自己带来的利益，对项目没有足够强烈的兴趣。
3.权威鼓励式
权威鼓励式的管理风格会用权威的力量帮助项目小组提供资源，但对项目的支持兴趣不大。
4.谨慎表达型
对项目的结果不轻易表态，对项目方向不主动引导
5.中立怀疑型
不愿意支持做过多的调研，除非参与者拿出项目会成功的关键证据
6.缺乏兴趣型
对项目小组漠不关心，不会给小组以支持
7.指导控制型
会让项目运作时授权不足，让项目成员丧失热情
8.策略拖延型
拒绝改变，抓住每个细节不放
9.僵化诊断型
限定了议题的边界，导致项目的成果大大缩小
10.独裁命令型
把参与者视为执行自己任务的专家，给予强制的指令
11.合理防御型
不愿意面对问题，逃避冲突。
瑞文斯把管理者分成这样多的类别，是希望帮助项目团队更清楚的意识到项目所处的外部环境。行动学习小组不是在真空中进行，有很多内在外在的限制。行动学习小组成员必须要能够分辨周边管理者风格对自己的影响，尽力克服影响。
瑞文斯表示，积极的管理风格对项目的成功有正面作用，消极的有负面作用。但是，也会有项目在消极的管理风格下仍然取得成功。但是并没有描述项目小组成员是如何克服管理风格的负面影响。
三、对本章的评述
本章是《行动学习的本质》中相当务实的一章。在本章中，瑞文斯指出，行动学习中管理者要自己发生改变，还要意识到自己所处的环境。这其中的关键，是管理者自身的改变，从依赖过往自己和他人成功的经验转向用原则思考来决策问题，从面对紧急问题时的快速思考转向慢下来深思熟虑。
瑞文斯认为，只有改变自己才能影响环境。高层管理者纵然有很多不利于行动学习的管理风格，然而，影响更大的是管理者自己没有及时改变。
从人的思维进化来讲，瑞文斯这里讲的改变有两个层面
1.管理者要建立起以原则、价值观为核心的管理方式，才能摆脱机械的习惯的管理方式。最近有本叫《原则》的书很火，里面是一位知名的投资家讲到一些为人处世的方法。许多人看到觉得自己也都知道，但真的以原则而非机械的行为反应来处世其实是一件很难的事情。行动学习让我们反思自己做事的原则和方法，逐渐意识到自己思维背后的习惯，从而能够以更好的思维方式和价值观来做事情。
2.管理者思考关键是准，其次才是快。不要因为求快而急于求成。诺贝尔经济学奖得住丹尼尔.卡尼曼写过一本叫《思考：快与慢》的书，讲到人有两套思考系统，直觉反应是快的，但是不准。而理性反应是慢的，但是更准。为了避免决策中的思维和偏差，我们要渐渐习惯于慢思考，不急着做决定，深思熟虑后再做。
行动学习的核心是关于人的成长，这种成长不仅是能够解决某个具体问题的人，还是能够在不同复杂环境中解决各种问题的人。我们经常说到现在是一个模糊、复杂、多变的时代，以往成功的经验快速在失效，一不小心每个人都有可能陷于刻舟求剑的境地。
如果大公司沉迷在以往成功的经验还有可能在一夜之间输给自己的竞争对手。瑞文斯在七十年代就意识到了这个问题，他希望通过行动学习能够帮助管理者成为在不同复杂环境，在多变的商业世界中，总能不断获得新的成功，破解新的难题的管理者。