前言：工作坊的设计初衷
参加过王宇大爷的回顾会议工作坊两次，原来回顾会议还可以这样开，如果用几个词来形容可以是“开放，信任，有趣，流动，承诺，赋能，亮剑行动”！尤其是会议的那个场域很吸引我，主持回顾会议如何能够即运筹帷幄，却又不控制团队，而是让团队有觉察进而承诺去行动的！我也把王宇大爷的这套回顾会议的工具流程和游戏都有实践过几次，可是总感觉差了些什么！
后来，我学习了专业教练和CSA引导后，才了解缺的就是那份“精气神”。比如当我和团队分享这个回顾会议的最高指导原则时，我对这个原则没有体验，内在对它也并不是全然相信的时候，我的团队又如何信服呢？又如何真正创造这样一个安全信任的场域去让团队探索和产生觉察呢？
回顾会议的最高指导原则：无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。Norman Kerth 《Project Retrospectives》
当我要准备一个2小时的回顾会议工作坊时，回顾会议的流程和工具虽然是大家最感兴趣的，我也可以带着大家体验一些引导工具，可是没有“术”只有“道”，那“道”能够发挥的作用也有限！所以，这次工作坊我想从对回顾会议的信念方面入手，有了坚定的信念，更容易达到知行合一吧！
1. 工作坊设计需求分析
下面直接引用了工作中整理的，就不在此翻译了！更多的是和老板们沟通时，明确这个工作坊要达到的目的。
我老板问了一个好问题：是研发经理和团队们主动提出的这个需求吗？确实，做培训或者工作坊还是要从业务和团队的痛点考虑！有几个团队提到过对回顾会议的一些痛点，而且我参加他们的回顾会议也发现了一些共性的东西可以做得更好。
另一方面，作为敏捷教练，我知道回顾会议是很容易被忽略和忽视的，相比计划会议和评审会议。但回顾会议是敏捷里的不断拥抱变化，持续改进的一环，不可缺少。
相比瀑布开发那会，我们也有相似的计划会议，评审会议等，而回顾会议确实从Scrum开始真正流行和普及开来。中国人大多都比较内敛，不愿意表达太多的意见，而有了回顾会议这一个显化的事件，不管我们开得怎么样，至少有了一个平台我们可以来聊我们的团队关系，团队流程，团队目标，甚至是有些情绪，比如抱怨，感谢，无奈等都可以在这个会议中浮现出来。当问题被看见，就有了被解决的可能嘛，不是吗？哈哈甚至有时，还可以把研发经理排除在外，团队自己来讨论，这在以前是没有这样的机会的吧！
很多人会把回顾会议放在重要不紧急的象限，可这个不紧急的会议却会影响着我们Scrum的其他的流程更有效的执行。而且，要开好回顾会议，需要具备一些引导和教练技术，和丰富的实践经验，要想更有效的开好回顾会议，信从建立正确的对回顾会议的认知和信念，再从能力层面来解决这个问题会容易很多。
Goals:
Coaching Scrum master to deep understand and facilitate retrospective meeting
Introduce Retrospective meeting toolbox
Create a facilitation experience with Scrum Master
An opportunity for EM/SM to share their Scrum practice
Introduce SMART principle and 4 Planning questions in the Action part
Collected pain points:
Scrum Retrospective meeting is "鸡肋" 和”走过场“
Team involvements are not enough
Team didn't get benefits from this event. Actions didn't have owner and commitment, didn't really support team to improve continuously.
Need some tools to support SM to create a safe and open environment for effective discussion
2. 工作坊流程
1. 开场 10 min
假如今天的工作坊就是一场游戏，你期望收获些什么？
为了打一场精彩的游戏，你会投入些什么？
2. 用逻辑层次引导大家思考和讨论 40min
为什么选用逻辑层次，可以在我的另一篇文章中《用逻辑层次，对回顾会议进行剥丝抽茧！》
A. 行为问题
Retrospective会议你最大的痛点是什么？(挖掘大家的需求和行为层面碰到的问题，但暂时先不处理。直接进入逻辑层次的上三层来对回顾会议进行换一种角度的解读。)
B. 价值观问题
你觉得Retrospective 会议的重要吗？1-5分，1分是没有价值形同鸡肋，5分是非常重要必不可少，你会打几分？为什么？
C. 身份问题
当我在主持Retrospective会议时，我是谁？
当我引导在一个Retrospective会议时，我希望成为一个什么样的角色？
在团队的眼中，他们又是怎么看待我的呢？
D. 愿景
如果我们能够持续开好回顾会议，我们的Scrum运行会有什么不同？
我会有什么收获？团队会有什么收获？
对于业务与项目，又会带来哪些好处呢？
开好回顾会议，这个与我们要成为高绩效团队的目标有什么关联？
E. 从愿景、身份、价值观的上三层回到能力，行为，环境层
当我们再去看待我们的这些痛点时，有什么新的发现？我们可以采取的行动是什么？我们会何时做，哪里做，谁做。到这，就是用逻辑层次进行了一个完整的教练过程。
3. 回顾会议流程 20min
当我们非常清楚的认知到开好一个回顾会议对我们团队来说非常重要而且也有很多益处时，到了行为层面，我们具体怎么做呢？
切入到大家最感兴趣的工具和流程篇。先从《敏捷回顾：团队从优秀到卓越之道》这本书的一个例子开始讨论吧，先自己看再小组讨论，看看大家会有什么发现和觉察？有头脑风暴，投票选择聚焦议题，情绪与客观数据，行动项的衡量，时间控制等。配合的团队和专业的引导者！这个例子非常棒，哈哈！
在介绍到书里提到的回顾会议的一个框架，还是非常实用的，主要有下面5个步骤。结合上面的实例，大家会更容易理解每一个步应该做些什么。
4. 回顾会议中的承诺与行动 30min
A. 介绍CSA引导框架
B. 介绍SMART原则
C. 介绍四个计划性问题和行动项简核
D. 实战演练，大家在今天的工作坊中制定一个行动项，用以上的原则去简核。直接跳到CSA中的Action环节来练习。
回顾今天的分享，我有哪些收获？有哪些收获是我可以带回到团队实践的？我可以开始的一小步是什么？
回顾会议痛点：很多事情被反复提出，但是由于历史or其他原因，都不能很好的去解决，导致大家信心降低。
上面这个痛点应该是经典问题了吧，很多回顾会议的痛点会聚焦在行动项方面没有进展。让我从引导和专业教练的视角出发如何来解决这个问题吧。
按照CSA的引导框架分为3个阶段：1. 澄清问题。2. 解决方案。3. 行动项。每个阶段都是有发散和收敛的阶段。
我们很多回顾会议在讨论，做得好，可以改善的地方这两块时，我们是在下面的哪个阶段？可能大家也没太区分，很多其实是混有问题，解决办法，行动步骤的大杂烩。所以，大家可以尝试分开这三个阶段试试，尤其是给行动项留充足的时间，不要头重脚轻。
A. 澄清问题
首先，找到真正要解决的问题或者目标。
回顾会议中是有讨论出我们要解决的问题有1、2、3、4、5等，做得更好一些的团队也投票挑选出最迫切要解决的问题。可是由于前面的讨论比较发散，对这一个问题可能还是团队的一个固有模式，就是白板上描述的那句话说的那样吗？这里就是要清晰定义，我们要解决的问题是什么？
澄清问题是第一步，可以用下面的SMART原则和教练的四个计划性问题来检验。一开始你可以把这些问题套进去去检验下你的问题，当我们真正定期清楚待解决的问题或者目标时，后面就事半功倍了。
SMART 原则
S：这个行动项可以说得再详细和明确些吗？
M: 我们如何知道我们这个行动项已经完全做好了？
A：在下个Sprint中，我们真正可以实现的行动项到底是什么？
R：要做这个行动项，和我们当前团队的目标有什么关系吗？
T：在接下来的1-2个Sprint中，关于这个行动，我们真正可以承诺做到的有哪些？
埃里克森教练的四个计划性问题：
1. 我们要实现的目标是什么？
2. 为什么实现这个目标对我们来说这么重要呢？
3. 我们如何实现这个目标？
4. 当目标达成时，我们怎么知道目标就实现了呢？
B. 解决方案
解决方案这里也是用不同的头脑风暴的工具，来提供多种可能的解决方案，然后团队去投票最优的解决方案。这些就不详细介绍头脑风暴的方法了，最简单的就是大家各自用报事贴写一下你对于这个目标你认为可以怎么解决的。然后贴到白板去大家讨论。
C. 行动项
行动项也需要有发散和收敛，解决问题的方法不止有一种，我们要找一个更有效的方法吧。行动项也需要用SMART原则来检验，同时，下面也是一些简核行动项的好问题，不妨试试。
行动项的owner是谁？会什么时候做？会花多少时间？在哪里做？
对于这个行动的承诺度如何？
这个行动项，我们可能碰到的挑战有哪些？我们会如何克服挑战呢？我们可以寻求什么样内部和外部的支持呢？
当完成这个行动的时候，我们会如何来庆祝呢？
5. 结束 10min
回顾今天的工作坊，我最大的收获是什么？有哪些是可以带到接下来团队的Scrum实践中呢？