我看完后的几个心得：
1 组织是个影响公司发展的专业事情，“对群体”和“对个人”的做法是不同的，对群体的做法需要更深入的思考，需要高管们都作为“首席组织官”角色来承担工作，把组织作为打造产品来建设。
但是组织也是个吃力不讨好的工作，不仅很难让人产生“兴奋感”，甚至连“责任感”都很难保证。
2 组织是有一个可持续迭代的闭环，往往一件事做到结果就停了，并没有形成组织能力和原则、系统。
从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法。
3 组织工作是分层级的，要有共同的认知，在问题视角及方法论上能合拍。不同层级的沟通如果没有兼容性，错层沟通就会造成“组织算法”上的粗糙和低效，使难以同频及一拍两散的现象更加严重。
没有系统能力和法治精神就不会有真正的组织
一个组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系的部件所构成的整体。组织本身就是一个人为的社会系统。既是一个系统就不能用简单的线性逻辑去管理。
组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。我们会发现，人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话，而且，规模越大越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。
系统的关键词是“功能”“部件”“关系/连接”，其中比较容易被忽略的是“功能”和“关系/连接”。你可以有各司其职的部门及岗位设置，但是这些部门及岗位加在一起远远不能实现你想要的“功能”。要想实现“功能”，还需要通过流程、机制、价值观等这些“关系”或“连接”把部门、岗位联系起来成为一个整体。没有这些“关系”及“连接”，组织的各个部件之间经常是相互抵消的，组织作为一个整体“不听话”就是当然的结果了。
什么是系统能力？就是建立系统的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，在大部分情况下，个体有点拼命硬干的劲头就行了，而建立系统，需要的是更高层次的系统思考及解决问题的能力。没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。没有系统能力的个人，难以成为真正的将才；如果登上帅位，那一定会为害一方。
建立组织，除了系统能力外，还需要不同风格的领导力。我把它称为基于法治精神的领导力。
为什么“法治”这个看似政治的概念适用于偏私人的企业领域呢？那是因为，真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任，而不是一个非常具象和物质的东西。当然，如果你只把组织当作一帮人加上组织结构，你也可以说组织很具象。但那还不是一个组织，而是一个团伙，顶多是个团队。
系统能力加上法治精神，是我观察到的企业能否从团伙蜕变为组织的两个关键点。
两者之中，系统能力是刚需。当然，很多创业者在创业初期不会这么认为。没关系，等企业壮大一点再体会。法治精神，在目前的市场环境下，确实还不是刚需。不过，广大人民群众都希望它在不久的将来变成标配和刚需。
另外，“变革艺术”是另外一个挑战。绝大部分组织领导者的挑战都不在于从零开始建立一个组织，而是变革一个组织。
系统能力+法治精神+变革艺术，建立组织的三大招就聚齐了。这三大招中的每一招都非常有挑战性。
如何应对这个挑战？我在这方面的能力不够怎么办？我在组织方面没有天赋怎么办？
组织领导者的能力确实有高有低，需要不断学习，但是，在“天赋”这件事情上，每个组织领导者都有“组织天赋”。
美好组织
在过去的三四十年里虽然产生了很多“成功企业”，但并没有产生太多“美好组织”。
规模大、发钱多、发展快、估值高，这些要素能有当然好，但这些都是“成功企业”的标配，而不是“美好组织”的标配。下一个时代，“美好组织”会有什么新的标准呢？
我认为，下一个时代“美好组织”的标准有三条：第一条是个人充分发展；第二条是能产生知识进步和技术创新；第三条是不作恶。能做到第一条加第三条，就算是“美好组织”。如果再做到第二条，就是“美好组织”中的佼佼者。第三条是个负面清单。我们虽然不能要求经济企业承担促进社会价值观进步的责任，但可以要求它们不要促使社会退步。
如何创作下一个时代的“美好组织”
要创作这样的“美好组织”，仅仅用“组织管理技巧”是不够的。在“组织管理技巧”之前必须要有“组织治理”的价值观。我观察到的现象是，在软性方面阻碍企业家建立“美好组织”的不是他们的管理技巧，而是底层的原则和价值观。
在创作“美好组织”方面有没有一些可以相对长期把握的原则和价值观呢？我觉得可能有，毕竟组织的主要客户就是人，而且根据历史经验，人性也没有那么多变化。下面，我就来试着抛出几块“砖”。
第一个原则：自愿
自愿即尊重对方意愿，非强迫、非操纵、非误导。所有强迫、操纵、误导都会被反弹、被报复。
自愿是产生知识进步及技术创新的基础和前提。有自愿才能有真正的主动性，这样才能可持续地产生新知识。你可以逼迫人进行体力劳动，但很难逼迫人实现知识进步及技术创新。从自愿到知识到进步，这个逻辑是要尊重个人自愿的根本原因。
在偏知识经济型的企业，即使员工不占股份，但如果不尊重自愿这个原则，也不可能有竞争力。
自愿原则应用于企业管理时，可以有很多应用场景。比如，“996”作为一个现象在创业公司中普遍存在，但员工自愿的“996”和公司出勤政策明确要求员工“996”是两件性质完全不同的事情。再举个例子，在员工调动中，事前征求被调动员工的意见是个原则问题。组织可以动之以情、晓之以理、诱之以利，但最后必须由员工自己明确表达是否同意。
第二个原则：不伤害
“自愿”有没有边界？这就涉及第二个原则：不伤害。
什么叫作“不伤害”呢？只有在阻止个人对其他人造成伤害时，才可以出手干涉个人的行动自由。
第三个原则：员工权利
尊重利益相关方的权利是“不作恶”的重要内涵。这里说的权利，既包括内部员工的权利，也包括外部客户及合作方的权利。
员工的权利不仅包括工作时间等相对表面的可以放在劳动合同里的权利，还更多地涉及深层次的权利。比如，员工有没有选择不发展的权利？员工有没有不认同公司主流价值观的权利（当然是在不触及公司红线的前提下）？员工可不可以有对企业没什么用处的个性？公司可以考核员工的“价值观”吗？公司强大的目标要置于个人自愿之上吗？
这里所说的员工不仅包括中基层员工，也包括高层员工，甚至包括老板。每个层次的员工都要有其相应的权利。管理者也必须有其权利。比如，在晋升和任用这件事情上，老板及高管必须有一定的自由裁量权。晋升和任用，尤其是中高层的晋升和任用，不可能完全脱离主观，也不可能用数学公式决策。如果中基层员工要求老板及高管这样来做晋升及任用决策，那也是在侵犯他们的权利，导致他们无法履行他们的职责。
这个“员工权利”的问题，在企业走向国际化的时候会变成一个基本要求。如果一个企业试图用“高大上”的使命、愿景、价值观来说服员工这是“为你好”，从而让员工自愿放弃一些权利的话，这个逻辑将让企业付出沉重的代价。这种逻辑，即使不走出国门，对很多“00后”的员工也将越来越无效，他们的想法可能是：你能做到“不伤害”我的权利就够了，“对我好”不是你的责任，你甚至都无法替我判断什么是“对我好”。
第四个原则：透明
什么是组织的透明？对于员工来说，关键是用人导向及标准的透明、人事决策流程的透明、组织设计意图的透明、价值观行为要求的透明等。不透明的组织就是在提倡丛林法则。丛林法则是基于蛮力的弱肉强食和原始竞争，与个人充分发展加上知识进步及技术创新所需要的氛围是格格不入的。
透明对谁有利？很多人觉得透明主要是对中基层员工有利。确实，中基层是首先的、直接的受益者。但是，透明不仅可以保护中基层员工，也可以保护高层管理者。可以说，对于组织的所有成员而言，透明就是服务，透明就是赋能，透明就是赋权。
透明对老板有没有利？粗放式发展的时候，不需要提供优质的产品和服务的时候，有大量的人口红利、低消费者权益、低环境权益的时候，透明对老板真的没什么明显的利。不仅没什么利，还可能碍手碍脚，至少这会拿走老板“任意行事的畅快”。只有公司发展需要员工发挥创造力的时候，透明才显得有需要。当然，当老板意识到这种需要的时候，组织一般都已经积重难返了。
要实现前面这四个原则——自愿、不伤害、员工权利、透明，需要对整个组织多方面的能力提出不同的要求。首先，对组织成员沟通、协商、讨论能力的要求大大提高了。其次，对企业家、高层人员领导风格的要求变化了，典型的“父权式”领导风格将遭遇挑战。最后，对中基层人员的“被领导风格”也提出了一些不同的要求，那些等候领导给自己安排好发展路径的人将不再是优秀员工的标杆。另外，这四个原则与中国传统道德的修炼方法还是很不同的。这几个原则都偏“公德”，或者说公共精神，而中国传统的八德“孝悌忠信礼义廉耻”更偏适用于小范围的“私德”。
所以，可以想见，这些改变都不是轻而易举可以实现的。但是，如果企业的竞争力需要充分发展的个人加上知识进步及技术创新，这些改变似乎难以规避。当然，也不必把事情想得那么难。如果某个企业能率先实践这些原则，它也会更早、更多地享受“组织红利”。
第五个原则：生命力
提出“生命力”这个原则是为了制衡在使用前面四个过程性原则时过于偏激或过于强调政治正确而导致组织丧失生命力。所有原则都有一定灰度，不能极端、僵化、理论化。
“生命力”这个原则不是偏过程的，而是偏结果的。它不是政治理论，逻辑性不强，略带相对主义及生存意志倾向。提出生命力原则也是在强调，企业组织作为人创造出来的产物，不能凌驾于人之上。
什么是组织？组织的“开门七件事”
组织是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统。系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。
这种“专业而全面”的定义，除非是专业研究组织这件事的人，绝大部分人听了都不会有什么兴趣。
换个说法，组织可以总结出开门七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。
随着组织规模的增大、复杂性的提高，只修炼人才、团队、文化这三件事远远不够，只能使组织达到70分的水平，根本达不到优秀。如果用力过猛，非要通过人才、团队、文化这三件事使组织达到优秀的话，往往是达不成目的的。组织发展到一定阶段之后，如果你还只在前三件事上用力，边际效应是很低的，而且经常适得其反。
如果我们把“组织开门七件事”再稍微创作一下，就可以产生与实际工作相关联的场景感了，比如，把它改成“强大组织的七项修炼”“改变组织的七个抓手”“组织制胜的七个法宝”“理解组织的七个关键词”等。大家可以发挥想象力和创造力。如果我们能够修炼好人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革这七件事，“组织”这事就成了。
什么是组织？组织绩效V模型
每个高管都有看待组织问题的“思维模式”。思维模式体现了高管个人在组织问题上的思维定式、偏好，反映了个体的经验及偏见，而且很大部分都是无意识的。就像盲人摸象一样，从个体的角度看，每个人的思维模式都是合理的，但每个人都没有看到全貌。
图1-1呈现了一种典型的看待组织的思维模式（姑且称之为“三点式”组织思维模式）。秉持这种思维模式的领导者，自己都未必能意识到自己有这样的思维定式，但是旁观者可以从观察该组织管理者的管理决策行为发现端倪。在日常的管理中，这类领导者最喜欢做的事情是调整战略、调整组织结构，或者调整薪酬激励方案。在他们看来，组织管理只需要抓住“战略”“组织结构”和“激励”三个要素就差不多了。更有甚者，由于战略是由领导者制定的，否定自己往往需要难得的坦诚和莫大的勇气，所以有这种思维模式的领导者，对于调整组织结构情有独钟，对于改进激励方案乐此不疲，但一般不会反思是不是自己的战略选择有问题。“组织结构”和“激励”这两个杠杆在简单的、小型的组织中可能很实用，但随着组织规模的增大，这种简单的逻辑不仅无助于解决组织问题，甚至经常就是组织问题的来源。随着组织发展进入新阶段，组织领导者的思维模式需要升级蜕变。
你去看什么，你就会看到什么；你去找什么，你就会找到什么；你使用的模型决定着你能发现什么。大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题，而是因为它们根本看不到自己的问题。
在领导团队中建立组织方面的“共同思维模式”，即“共同语言”，能够提高领导团队看待组织问题的系统性，有助于将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好。
一个好的组织模型需要通过三个方面的“压力测试”。首先，它要具备一定的系统性。组织问题本来就是个系统问题，如果模型本身有重大盲区，则事倍功半。其次，在保持基本的系统性的前提下，模型不能太复杂，太复杂的模型会影响可用性。最后，组织发展是个动态过程，对模型的动态性也提出了要求，即模型要能适用于组织发展的不同阶段。
组织绩效V模型简介
组织绩效V模型由五个大的要素组成：环境、目标&战略、流程&机制&系统、能力&文化、结果。各个要素的简介如图1-2所示。
组织绩效V模型与三个层次的成功
组织绩效V模型将企业的成功分为三个层次，适用于企业的不同发展阶段，如图1-3所示。
图1-3所示的企业成功的三个层次，适用于企业的不同发展阶段。第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小组织（团伙）。第二层次成功有三种可能，或在“目标及战略”上比较好，或在“能力及文化”上比较好，或两者都比较好，适用于行业发展中期、中等规模组织，以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段。第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织，以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。
第一层次成功的典型特点是机会主义，根据环境要素的变化，依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟，达成“结果”（经常仅以短期的财务收益为目标）。这适用于行业初期及公司发展初期，离真正意义上的组织还有很远的距离。
依靠机会主义小有成功后，如果不能实现目标和人才的匹配、从个人到团队的进化，很多小老板做大、做强的梦想反而容易导致他们失败。这个阶段容易出现的现象是在目标上好大喜功，在用人上寄望于通过找到“高人”来立竿见影地解决问题。
一些领导人在取得第一层次成功之后，进一步发挥了在目标和战略方面（商业模式、投资策略、营销手法）的天赋，就可以取得第二层次成功，如图1-6所示。从目标到战略的进化，也不是件容易的事情。
但创始人还不会依赖人（除了极个别共同创业的元老亲信）和组织，所有关键决策都由创始人一人把持。在这种情形下，创始人可能会过度使用自己战略方面的天赋，“理想主义”甚至“冒进”，“没有做不到的，只有想不到的”，忽略现实风险，很可能昙花一现，砰然倒下。
也有一部分企业领导人，在经历第一层次成功之后，实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化，其领导的组织也可以取得第二层次成功，如图1-7所示。这些领导人往往是“精神领袖”，在“人治”方面有深厚的造诣。在他带领下的企业，员工非常热爱企业；公司发展对老板、高管、老员工的依赖严重；很难自我革命走向职业化，职业经理人也很难融入；容易走向人情化，最终发展速度受影响，规模大时事倍功半，可能会慢慢腐化直至衰亡。
也有一些公司，不仅实现了从“目标到战略”的进化，还实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化，而且还能将“目标&战略”和“能力&文化”通过“流程&机制”匹配起来。这样的公司看起来已经非常像个组织。一般来说，达到这个水平的公司在行业里面一定已经取得了一席之地，企业的领导人也可能成了领一时风骚的“枭雄”。
不过，在这个阶段中，“目标&战略”与“能力&文化”之间一般只是用一些粗线条的流程及机制来连接，还没有深入到系统层面。这种组织，在规模中等且还没有经过大风大浪的时候还可以，但是，一旦规模、复杂性进一步增大，外部环境挑战性提高，其组织效率就会直线下降。图1-8展示了这种组织，它们是第二层次成功的组织中的佼佼者。
达到第三层次成功的组织，我们称之为“深V型组织”，它们具备一流的战略能力和一流的组织执行力，最重要的进化是“目标&战略”与“能力&文化”之间通过“流程&机制&系统”深度匹配。对于想取得第三层次成功的企业来说，其需要的关键进化是“系统”。流程、机制等都是系统的重要部件，但仅仅有流程和机制还远远不是系统。
图1-9 组织绩效V模型第三层次成功（3.0）
第三层次成功的组织可以及时应对“环境”的变化，产生适合的“目标&战略”；“目标&战略”可以通过“流程&机制&系统”转化为“能力&文化”；“能力&文化”导致了“结果”。这样的组织，其深层次的“毛细血管”已经打通，是真正“值钱”的组织，能够持续不断地创造价值。很多成了行业巨头的公司，都做到了（至少阶段性做到了）目标&战略—流程&机制&系统—能力&文化这三者之间的匹配。
组织是需要持续更新迭代的。第三层次的组织成功一段时间后，也会出现退化的风险。
在深“V”阶段享受了组织红利之后，如果不能保持居安思危的心态，对外部变化开始不敏感，或解读能力弱化，或反应速度变慢，就会开始成功之后的退化，如图1-10所示。当然，深“V”组织的红利还可以让组织吃点“老本”，一旦给组织输入正确的目标及战略，靠组织的“流程&机制&系统”，以及组织中沉淀的“能力&文化”，还可以维持一段时间的高绩效。但是，部分接近核心决策层的高层已经开始感觉到危险，可能会选择“功成身退”或“改换门庭”。
如果高层还不警醒，不能保持之前“创业的姿势”，组织会进一步在“目标&战略”层面蜕化，然后逐渐蔓延至组织“流程&机制&系统”层面的蜕化。到这种时候，中高层员工已经能够普遍感觉到问题的严重性。虽然依靠既有的“能力&文化”还能维持一段时间，但是员工肯定事倍功半。
第三层次成功之后的另外一种退化方式。可能是因为不想太依赖人，在“能力&文化”方面开始退化，最终“结果”与预计出现偏差。此时，高层开始不断责怪中基层执行不力。之后如果不及时警觉，“能力&文化”方面的退化会进一步蔓延至“流程&机制&系统”层面的退化。于是，组织的思考力开始远远强于行动力，假话、大话、空话、套话就开始盛行。
还有一种更惨的组织退化，不论是“目标&战略”还是“能力&文化”，都乏善可陈。在这种情况下，看似有组织（实际上只是一堆自圆其说的繁文缛节、规章制度），其实已经是乌合之众。这样的组织需要“扭转”，一般的转型升级已经无力回天。
组织绩效V模型的应用举例：组织评估
组织绩效V模型可以作为领导团队在组织管理方面的共同语言。作为一个模型工具，它可以应用于组织评估、组织设计等组织工作场景。以下就简单讲讲如何用组织绩效V模型进行组织评估。
第一步：对比当前取得的“结果”是否满足了“环境”要求。首先，罗列现在及未来一段时间，外部环境对组织的要求是什么。其次，将组织当前取得的结果与之对比，找到差距。最后，可以运用二八定律（帕累托法则）聚焦于最关键的没有得到满足的要求。
第二步：探究目前“结果”差距背后的“能力&文化”原因。原因可能是多方面的，包括领导者、关键岗位人员以及关键序列员工的通用素质能力、专业能力、投入度；组织中的人员对组织所宣扬的使命、愿景、价值观的真诚度；客户端交付能力；其他利益相关方端（投资人、员工等）的能力；工具/技术/设备/人工智能等带来的能力等。和第一步一样，也可以运用二八定律（帕累托法则）聚焦于最关键原因。
第三步：分析组织“流程&机制&系统”层面的原因。例如，项目总是无法按照进度要求实现交付，可能是如下原因：项目的成功标尺和关键里程碑不清晰；项目负责人没有足够的权力制定决策；强职能的组织架构使项目运行过程中无法实现横向机制；项目负责人对项目人员的激励没有建议权；公司层面没有机制将多项目运营节点信息显化，并对进度滞后进行预警管理；过往项目的成功经验和失败教训未能形成组织知识沉淀，新项目犯老错误走弯路等。这些都是“系统”层面的原因。
第四步：从目前“能力&文化”和“流程&机制&系统”的实际设置中，推断整个组织的“事实目标&战略”，而不是文字上或领导讲话中说的“名义目标&战略”。组织的领导人可能会有这种感觉：我想这么做，我也说了要这么做，我还写了要这么做，但这个组织实际并没有这么做，而是在那么做。这就是事实战略与名义战略之间的巨大差距。
第五步：找到“事实目标&战略”与“环境”之间的差距。最终组织的领导人会发现，之前设定的“目标&战略”只是空中楼阁，实际指挥组织的“事实目标&战略”并不能满足“环境”的要求。
组织创业及创作：首席组织官及系统负责人
很多企业在组织建设方面都付出了很大努力，但无法获得好的效果。
组织建设方面有没有一些事半功倍的“秘诀”呢？COO和SO就是“秘诀”。COO是首席组织官（chief organizing officer）的简称。SO是系统负责人方法论/系统负责人制（system ownership）的简称，同时也是系统负责人（system owner）的简称。
为什么会有系统负责人
为什么很多人有专业能力，基础素质能力很好，经验和经历不错，态度也很积极，但是还是不能做好事情。一个重要原因是缺乏一个工作方法论，一个能把其他所有能力要素串起来的工作方法论。对于个人来说，没有这样一个工作方法论，个人绩效会大打折扣。
什么是首席组织官？首席组织官首先是个功能和职责。在大部分处于创始人阶段的企业里，在没有其他合适的人之前，首席组织官都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官（COO）前，首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展，这个功能一般要由创始人与另外1～2个人共同承担，比如创始人兼首席执行官（CEO）与首席人力资源官（CHO）共同承担，或者创始人兼CEO与另一个核心高管（如总裁）共同承担。各种方式都可以，只要能够实现这个功能就行。
首席组织官的职责是什么？简单来说，首席组织官的职责就是把一大帮人高效地组织起来。首席组织官的具体职责是领导组织规划、输出组织策略、调动资源共同进行组织创业及创作。
首席组织官这个功能和职责在相当长的时间内都要以创始人兼CEO为主承担。如果在这个方面认识不坚定、定位不断摇摆，就会让本来就已经很难的组织创业工作更具挑战性。
如果创始人能够通过参加各种培训、请教各种高人等提高自身作为首席组织官的意识和能力，这就是对组织内具体从事组织工作人员的最大帮助。
当然，创始人兼CEO自己成为胜任的首席组织官也不是唯一的方式。创始人兼CEO的首要责任是确保首席组织官的功能不缺位。
除了自己个人不懈努力之外，创始人兼CEO还必须不懈地以寻找创业伙伴的心态去寻找能够与其共担首席组织官职责的人才、资源。另外，创始人兼CEO还要倾斜资源，大量甚至制度性地调动组织内的优秀人员共同进行组织创业。不给组织创业者以制度性的激励，就不会有优秀的人愿意去做组织创业这种费力不讨好的事。资源砸下去，总会涌现出可以与创始人兼CEO共担首席组织官职责的人才。
为什么是“组织创业和创作”
“组织创业”强调了组织建设的艰苦性及自我突破性。尤其是“从团伙到组织”以及“组织升级迭代”这两种情况，都需要强大的创业精神。
“组织创作”强调了组织建设的创新性以及艺术性。现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。这种情况下的组织建设需要很多创新和创作。即使从事传统行业，因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人，在组织方面也想弄出点与众不同的东西，所以也是在创作。
组织创业需要一个与业务创业不同的“姿势”——“横向领导力”，如何才能让横向领导力在组织里面有生存空间呢？首先，创始人必须以身作则，自己提高横向领导力。然后，创始人要用纵向领导力在组织内推行横向领导力。这就如同用专制的手段去推行民主。这种专制既需要创始人有足够的威信，又需要有一些自我超越的价值观。
首席组织官功能和责任具体要负责什么呢？
简单而言，首席组织官的功能和责任就是把一帮人高效地组织起来，其具体的任务就是“建立或者迭代组织”，其“客户”就是本组织的全体成员以及利益相关方。图2-1可以简单说明“建立或迭代组织”所要做的事情。这个图共由六个部分组成：首席组织官（COO）、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术。这六个方面都是“建立或迭代组织”需要做的关键事情。
在图2-1这六个部分中，首席组织官是唯一“活的”因素。这个“活的”因素要负责其他因素的生成。
比如，首席组织官要负责组织策略的生成。
还有，首席组织官要帮助组织去选择适合本公司/机构的组织模型。
再有，首席组织官要去领导、导演整个公司/机构的重大变革。
还有，首席组织官要确保关键的组织系统得以建立。
最重要的是，首席组织官要激活整个公司/机构在组织方面的创业精神及创作能力。
那么，在这个“建立或迭代组织的方法论”里，CHO体现在哪里呢？首席组织官与CHO是什么关系呢？
人力资源的一些传统模块工作，如招聘、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系，基本都在组织系统这个柱子里，但这些模块工作本身并不能构成独立的系统，它们只是系统的一部分，属于器官级的工作。比如招聘、培训就是“人才选育用留系统”的关键部件、器官，但只靠招聘、培训这几个关键部件根本实现不了“人才选育用留系统”功能及目标。同时，“人才选育用留系统”只是企业众多的组织系统之一。有很多其他重要的组织系统都是传统人力资源模块工作不会深入涉及的。
在首席组织官功能的定义下，每个业务单元的一把手都是该业务单元默认的首席组织官，就像创始人兼CEO就是整个公司默认的首席组织官一样。换句话说，首席组织官就是一把手功能，是一把手责任难以分割的一部分。
组织系统：用“系统之眼”看组织
很多人容易把组织简单定义为“一群有共同目标的人”。实际上，拨开表层看得见的“人”后，我们发现组织至少还包括“人”背后盘根错节的若干“流程、机制、系统”。
一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇描述组织的人，就相当于一个只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种词汇描述人体的人。能用“组织系统”视角看组织的人就像有了“第三只眼”，他们能够看到这些表层事物背后的那些“系统”和“功能”。这是一个更有效的分析、界定、解决组织问题的视角。
若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。
人才及知识系统
（1）人才选育用留系统。功能及目标：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；使其高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。典型、相关的子系统：人员标准（通用素质能力、领导力、职能/岗位素质能力、专业能力）；职业序列及等级；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统，如销售代表；入职培训体系；企业大学/培训学院；360评估；人员发展计划；导师计划；上级对下级的指导、传帮带；领导力发展；继任者计划；人员调配；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；绩效+潜力综合评估；等等。
（2）知识进步及技术创新系统。功能及目标：知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。典型、相关的子系统：研究院/实验室/研发部门的亚文化；产研结合、合作办学；研发/技术序列人员的招聘、培训及职业发展路径；专业技能鉴定及职称；专业技术委员会；知识分享体系；继续教育；论文发表、专利申请奖励机制；技术发明专利、知识产权管理；文献档案管理体系；线上知识平台；图书馆/资料馆/档案馆；研发预算管理；等等。
任务协同系统
以下（3）～（7）系统加在一起就形成了“任务协同系统”。“任务协同系统”的总体功能和目标就是：做正确的事、正确地做事。当然，要实现这个功能和目标，“任务协同系统”离不开“人才及知识系统”“文化管理系统”“组织进化及领导力系统”的支撑。同理，“人才及知识系统”要想实现其功能及目标，也离不开其他三类系统的支撑。
（3）战略协同系统。功能及目标：平衡想做、应做、能做，促进上下同欲；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致。典型、相关的子系统：顶层设计（使命愿景价值观、业务规划、组织规划这三个方面的互动）；战略研究；战略研讨会；战略沟通；战略分解、部署、回顾及调整；高管团队OKR；高管调配、任用；等等。
（4）组织结构及决策系统。功能及目标：岗位、角色、团队、部门、系统的结构设置使任务易于被完成；责权匹配。典型、相关的子系统：关键岗位设计；集分权；总部组织结构；前台、中台、后台职责区分；汇报关系及层级等；决策权与岗位、角色的匹配；决策权限设定；系统负责人结构；跨部门任务组；等等。
（5）绩效管理系统。功能及目标：把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务，从而实现目标。典型、相关的子系统：战略绩效管理（对业务单元及团队的）、个人绩效计划、个人绩效评估、KPI、高层人员绩效及薪酬、绩效反馈、绩效改进计划管理，等等。
（6）全面回报系统。功能及目标：吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。典型、相关的子系统：晋升及轮岗；合伙人机制；长期激励；股权激励；薪酬结构；基本工资；基础福利；灵活福利；及时激励；绩效奖金；薪酬沟通；EAP；工作与生活平衡；灵活工作制；休假；退休、退岗机制；等等。
（7）信息及数据系统。功能及目标：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。典型、相关的子系统：OA、高管办公会议、部门/团队/班组会议、技术性信息沟通平台、公告、内部员工论坛、在线学习、HRIS，等等。
文化管理系统
（8）文化管理系统。功能及目标：平衡外部适应性与内部整合性；有竞争力的理念不断生成及合法化；失去竞争力的理念不断被甄别及消弭；理念被化虚为实，应用于断事、用人的关键流程/机制/系统中，形成共识及普遍的行为；平衡“应是”与“实是”、多元与统一、继承与迭代。典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；文化评估；客户满意度调查；高管晋升及任用；领导力培训；内部员工论坛；价值观考核/行为能力评估；高管团队走心会；非正式奖励；员工纪律与处分；员工意见/敬业度调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；荣誉系统；入职仪式及培训；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；商业行为准则及利益冲突申报制度，等等。
组织进化及领导力系统
（9）组织进化更新系统。功能及目标：对自身组织的状况有清醒认知；组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化及未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织的竞争力。典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观+业务规划+组织规划；组织评估及组织再设计（流程重整、机制更新、系统迭代等）；创始人成长；核心领导层的成长和迭代；战略性高层人才引入；组织模型；组织策略讨论会；复盘；外部标杆比较；高管调配、任用；等等。
（10）组织管理实施系统。功能及目标：每个业务/组织单元的首席组织官功能正常运转；设置了合适的任务、角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使“管理组织”这个重要的职责得以被承担；管任务/动作、管人/能力、管价值观/思想的平衡。典型、相关的子系统：中高层人员的组织管理能力及权限（含人员、文化、系统、流程、机制等）、人力资源职能定位、人力资源组织结构、人力资源业务伙伴（HRBP）/“政委”、HR/“政委”与业务经理的职责权限划分，等等。
关于以上这四类十大组织系统，还要做一些说明：尽管我们致力于做到MECE，但组织系统之间的盘根错节本身就是组织系统的重要特点。所以，要做到完全独立还是很有难度的。在十大组织系统的层次上，交叉还不是很多。但到了子系统层面，交叉就很多了。比如，战略绩效管理既出现在战略协同系统里，又出现在绩效管理系统里；晋升既出现在人才选育用留系统里，又出现在全面回报系统里。
系统之间也有合并的可能（至少可以阶段性合并），尤其是在同一大类里的系统。比如，在有些公司中，战略协同系统和绩效管理系统是紧密结合在一起的。
在这十大组织系统中，会不会有些系统比别的系统更重要？每个组织可以选择更加重视某几个系统。但我们在解构和划分的时候，没有事先假设哪个系统更关键。这就像我们很难说消化系统比呼吸系统重要一样。可以说，每个系统都重要。任何一个系统出问题，都可能是致命的。但这十大系统各自所占的比重确实是有区别的，就像人体的运动系统（骨骼及肌肉）占了人体的大部分重量。但我们仍然不能说运动系统就是最关键的。在实际的企业与企业的竞争之中，那些不容易看到的部分往往可以成为竞争优势的关键。
系统负责人方法论
系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对“功能”的职责。
与一般印象相反，要做好组织系统类工作，实际上必须有超强的结果导向，只是这种结果导向的表现形式很不一样。这些组织工作的负责人要想得远，要有价值观，要做大量重复的工作，要有专业，要不求短期回报，要善于面对各种不解和非议等。这样，他们才能在更长的时间维度上为组织创造无法轻易复制的竞争力。
这样取得结果的方式就是另一种领导力。你可以叫它组织领导力、网络领导力、横向领导力、公共领导力、系统领导力等。但它不是那种传统的职权领导力、纵向领导力。
系统负责人方法论就是首席组织官领导组织创业及创作的方法和工具。没有系统负责人方法论这个“技”，首席组织官“组织规划”的“道”就无法落地。反过来，没有首席组织官，系统负责人方法论只能事倍功半。
系统负责人素描
系统负责人的第一个要求当然是要系统，即要有系统思维。系统负责人要善于看到全貌，从头看到尾，从主干看到枝杈，从实看到虚。系统思维里就包括了差距分析、损失分析、根本原因分析、流程化思考等具体能力。对于一个组织系统来说，评估、判断本系统的价值观及管理原则输入方面的差距更是一个高难度的基本功。
第二个要求是变革管理的能力。每个系统从无到有，或从差变好，一定会涉及变革，而且，一般都会涉及很多领导层人员理念、价值观的变革。这个能力在系统建立阶段或升级迭代阶段中尤为关键。
第三个要求是产品经理视角。思考要系统，但系统的外在表现形式可以看似是点状的、非系统的。为了用户方便，有时候要牺牲一部分全面性。这个产品经理的能力也是变革是否能够成功的关键。我们在后面有一章会专门探讨“化系统为产品”。
第四个要求是专业能力。系统规划设计阶段需要很强的专业能力输入，不然这个组织系统很容易先天不足。没有专业能力的系统负责人，就像一个没有艺术造诣的导演。人员、文化、组织等这类事情，每个人都略知一二，这就使对专业的尊重更难。当然，这些专业能力不一定系统负责人本人具备，但其必须有心胸和能力用合适的方式引入专业能力。
第五个要求是项目管理能力。在建立一个系统的过程中，系统负责人还要做很多短期项目。项目管理也是基本功。
第六个要求是文字能力。文字化会使责任更容易回溯、系统智慧更容易积累、系统交接更顺畅、系统赋能更方便。
系统建立后的日常运营阶段需要的是类似PDCA循环的持续改进能力，即运营能力。这个能力也比较重要，但在建立及升级迭代系统的阶段中不是很关键。
在企业创业初期，很多做得很好的人都是“用行动来思考”或“在行动中思考”的人。但是企业发展到一定阶段后，都会面临如何产生一些思考和行动相对分离的“幕僚型”人才的问题。这个挑战一般与公司要建立一个总部，或者建立中台、后台联系在一起。
建立总部也是公司发展中的一道坎。建立得不好，总部和一线的人互相增加对方的痛苦，公司效率长期阴跌。同样，中台、后台建立得不好，企业也很难取得持续的成功。可以说，系统负责人工作方法论也是总部人员、中台和后台人员需要掌握的基本工作方法。
用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美
要想把什么事情做好，光有责任感是不够的，还需要点兴奋感。正所谓“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。要想把“组织”这件事做好，最好也要有点“乐之者”的兴奋感。
普遍来看，“组织”这件事，不仅很难让人产生“兴奋感”，甚至连“责任感”都很难保证。它最容易让人产生的就是“集体无责任”。对待组织这件事情的普遍现象是：被动应付、认认真真走过场、找人“背锅”，即使是对组织的高层人员来说，也普遍是这样。
为什么这件事很难让人有兴奋感呢？甚至连“做好这件事能赚很多钱”这种兴奋感都难以产生呢？
我们观察总结下来有几个普遍的原因。第一，绝大部分人在组织方面没有太多的发挥空间。第二，组织方面的工作会涉及复杂的人际关系，没有谁愿意去干这种费力不讨好的事情。第三，这件事很难，很少有人有这方面的能力和天赋。
于是，我们都乐于把这么有价值的事情留给别人来做。
先说第一个原因。在绝大部分公司中，即使是高管人员，在组织方面的发挥空间也是很小的。做什么事情都是修修补补，不能做自己想做的事情。很多能人在大组织里待不住，一个重要原因就是在组织方面的发挥空间太小。于是他们要么自己出去创业，要么就去一个自己在组织方面有很多发言权的地方。
一些公司在组织方面不仅没有给人留下发挥空间，而且对于发挥失误还会有巨大的惩罚（以及机会成本）。
第二个原因，组织工作肯定会涉及复杂的关系。世界上最难的事情有两件：一件是把别人兜里的钱弄到自己口袋里，另一件是把自己的思想装到别人的脑子里。
第三个原因，即使有一个能给人发挥空间的创始人兼CEO，兴奋感也不容易产生。因为做组织这方面的工作，还是需要一些特别的能力和天赋的。没有这些能力和天赋，即使能看到可能的巨大价值，也很难产生兴奋感。都需要哪些天赋呢？我来列举几个。
首先，这种人要对思想权、价值观权有兴奋感。如果其只对行政权感兴趣，这个人多半不会对组织这种事感兴趣。当然，对思想权、价值观权有兴奋感，还得有相应的能力。比如，他们必须对思想及价值观非常敏锐，善于看到别人看不到的那些虚无缥缈的东西；还有，能说、能写对于思想权、价值观权来说就是基本功，不能说或者写，做组织这种工作挑战有点大。
其次，他们要善于从长期结果中获得成就感。他们要向往和享受那种运筹帷幄、决胜千里的感觉。如果这个人不能延迟满足的话，组织这种事就是个极大的煎熬。与此相关，对系统化的东西没有感觉，只追求“人情练达即文章”的人，经常会错误地认为自己很有天赋。他们可能有人际敏锐度的天赋，但不一定有组织方面的天赋。
最后，这种人要“雌雄同体”。“用制度来规避群性的弱点”并不意味着对人性的否定和失望。反而，这代表着对人性的更深入理解。过于理想主义也是对于人性的曲解。
系统负责人制的目标就是这样一个方法论。把系统负责人方法论变得更刚性一些，上升为公司的工作制度，就变成了系统负责人制。
简单打个比方，通行的组织结构设置方法基本上让身体的每个部位（头、躯干、四肢、毛发等）都有了责任人，但是没有让关键的系统（比如神经系统、消化系统、呼吸系统）有负责人。于是，这个组织表面上看起来有了“人形”，但并不具备人全面的“功能”。系统负责人制就是要让影响组织的关键组织系统都有人负责。当然，不仅大系统有人负责，组成大系统的各个部件、器官也要有人负责。
系统负责人可以解决一个关键问题：如何既负责局部，又有全局视角。试想一下，如果你负责一个“神经系统”，你负责的是不是“部分”？但是这个“神经系统”遍布全身，所以，在负责这个组织系统的过程中，你必然会发展出全局视角。这不正是创始人兼CEO对每个高管的要求吗？
系统的关键词是“功能”，而不是“产出”（流程一般用“产出”）。比如，消化系统的功能是将食物转化为身体所需要的养分，而消化系统的产出（排泄物）只是形成其系统功能必要的一部分，如果用产出去指导消化系统的建立就有点偏了。
建立组织，就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演、总设计师。他要让所有关键的组织系统都有责任人，达到每个组织系统的功能目标，以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准，这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。
系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人（尤其是每个领导）都成为“斜杠青年”：既是某个业务环节的负责人，也是某个组织子系统的领导人。无论是总部的人还是一线的人，无论是前台、中台的人还是后台的人，都可以成为系统负责人。当然，中台、后台的人员承担系统负责人职责的机会会更多一些。
“化系统为产品”及创新型组织形态
“系统”这两个字容易给人复杂、庞大、控制、严密、传统、自上而下的感觉。如何既系统，又能敏捷？“化系统为产品”是系统负责人新的基本功。
要想有产品视角，当然要有专业能力，但更难的是客户视角、用户体验视角。比如说命名：系统的命名可以体现产品视角。好的命名会传递很多信息。又比如说系统内有形的工具：这个有形的工具是否简单易用体现产品视角。这个有形的东西可以是面试评估表，可以是自查表（checklist），或者只是个标识，等等。这些简单易用的工具背后是系统的思考，但在表现形式及客户界面上是个短小精悍的点。
短小精悍的点状系统还有另外一个好处，就是其传承成本降低、颠覆成本降低。传统而严密的组织体系很难被颠覆，因为这对颠覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系统的负责人没有那么大的“自我”需要保护。一个系统在没有积累成组织传统之前就已经被颠覆了。当然，这么做的弊端也很明显，就是一些基础性、战略性的系统难以建立。
“化系统为产品”是一项新的基本功，而不是对系统本身的替代。
系统负责人有了产品视角，会降低变革管理的难度，尤其是当现有组织已经积累了很多问题但又在快速发展的时候。组织系统的客户和用户根本没有时间停下来，先系统评估、再初步设计、再教育培训、再试行、再评估、再详细设计、再大面积推广，等等。这是个传统的过程，难以满足客户对速度的要求。系统负责人必须学会在行进中换车轮。
“系统性”很多时候是系统设计者自己的需要，而不是用户及客户的要求。客户需要的是解决问题，而不是“系统性”。传统的系统负责人倾向于假设系统的用户不具有自生长能力，所以要设计一套严密的系统，降低对他们的能力要求，顺便也带来了控制。但是，现在的员工已经有了很强的自我赋能能力、自我链接能力，独立意志更强，依附性更弱。如果系统负责人能够在关键点上提供一些产品赋能，则一方面可以保障系统的产出，另一方面可以给用户留下很多自由度。这些自由度一方面提高了用户体验，另一方面留下了创新的可能。
创新型组织形态与组织系统
弗雷德里克·莱卢在他的《重塑组织》一书中把组织分为了“红色组织”“琥珀色组织”“橙色组织”“绿色组织”“青色组织”这五个从低到高的发展层次。“红色组织”发展阶段最低，就像狼群，像黑帮。“琥珀色组织”，有了进步，像金字塔，像军队。“橙色组织”更进一步，像高效的机器。“绿色组织”比橙色的“类机器”组织拥有更多授权及更价值观驱动。
他的书在介绍和提倡“青色组织”。“青色组织”的核心特点是“组织被看作一个使命不断进化的生命体”。
我们所描述的系统负责人方法论与“青色组织”这些比较前卫的组织实践并不矛盾。区别不在于有没有组织系统，而在于组织系统的实质是什么。比如，与一个“类机器”的“橙色组织”一样，一个“青色组织”也是需要使命、愿景、价值观的。不过，使命、愿景、价值观产生的方式非常不同：一个“青色组织”的使命、愿景、价值观是组织的成员共同创造及自然进化出来的，而一个橙色的“类机器”组织往往是企业的创始人及高管讨论制定出来的。“青色组织”也需要人员调配系统，但是这种调配系统不是由权威的上级来决定的，而是由团队自己来决定的。
所以，组织系统的概念仍然适用，而且我相信，这些组织由“橙色”变为“绿色”“青色”，背后的关键就是这些组织系统在新的、革命性的价值观输入下的升级迭代。
建组织要先to B再to C，先“公正”再“仁爱”
“道德的个人”与“不道德的组织”可以并行不悖。
这里所说的to B和to C，用在组织发展中，更准确的表达是“对群体”和“对个人”。
很多老板实际上都在以to C的思维去管理组织。他们想象着，如果每个人都是积极肯干的人才，这个企业就会自动成为一个高效的组织。在公司规模小的时候，这种理论有一定的有效性。随着公司规模变得越来越大，这种理论越来越行不通。很多公司会出现“一群优秀的个人”与“一个低效的组织”并存的景象。这种景象看起来令人迷惑，本质上是指导思想不对。
这就像是我们认为，如果人人都成为“君子”，这个社会就会成为和谐而公正的社会。这个to C的逻辑链看似合理，实际上忽略了“群性”这个重要问题。
在这种对个人的文化氛围下，外来及新生的思想很容易被改造为个人修身养性、追求内心平静的方法。其中的“公共”及“公德”部分很快就会被打压及筛选掉。偏to C的伦理学实际上取代了宏观的政治学、社会学、法律等，成了很多中国人潜意识的组织方法论。
to B与to C的区别在概念上很容易理解，但在实践中两者之间有一个难以轻易跨越的鸿沟。这就像有些企业擅长to C的业务但很不擅长to B的业务一样，想从一个to C的心智模式转化为to B的心智模式也是非常困难的，反之亦然。
下面我们来扫描一下组织中to C的思维模式在现实生活中的一些表现。
有些领导在小范围内（一对一、几个人、酒桌上）是个非常好的沟通者，语言生动、界面友好、风趣幽默，但进行公众演讲及撰写面向一大群人的文章对于他们来说很难。他们很难去把握及兼顾不同群体的不同诉求，所以干脆就回避这样的场景和任务。
to C型管理人员（比如HR）很善于领会老板的意图，人情练达，很容易成为老板的“心腹”，但在思考组织问题时，好像立刻就缺了根弦。比如，只能看到人的能力和情绪，但看不到人背后的流程/机制/系统，而且，人群大了，想做到人情练达也是不可能的，维护了这个可能就得罪了那个。让老板满意了，高管可能对你有意见。同样的道理也适用于to C型的老板。他们很讲义气、出手阔绰、酒德很好、经常掏心掏肺。通过这种方式建立起一个“大秤分金银，大碗吃酒肉”的团伙还可以，但组织大了之后，这种“美德”反而会逐渐成为建立组织的障碍。过去的兄弟会渐行渐远，陆续离开，而这种老板也很自然就把这种离开定义为“背叛”，甚至原来称兄道弟的哥们一离开，立马就变成了仇人。
偏to C型的人，在与他人没有“特殊关系”的时候就会感觉到“不安全”。你要是没有跟他喝过大酒、掏过心窝子、表过忠心，他就觉得你不是他的人。偏to B的人，一般会先小人后君子，如果在to B的层面没有默契，就不会发展个人关系。对他们来说，“公共规则”先于“个人感情”。反过来，偏to C型的人倾向于先千方百计建立个人关系，然后在to B的时候对规则就很随意了。对偏to C的人来说，个人感情和关系重于公共规则。一般来说，to B的人会很客气、很职业，职业到了让人觉得有点冷冰冰的程度，到了让人无法交朋友的程度。但结果会怎么样呢？一般他们会更守规矩、更有原则、更清廉。
在浓浓的to C组织氛围下，“聪明人”都知道做to B的事情费力不讨好，所以他们尽可能避开那些“对群体”的事，像食腐动物一样耐心等候那些幼稚的去承担to B职责的人最终倒下。
to C型的领导特别喜欢把问题都归结为人的问题，而不去反省流程、机制、系统的问题。于是，形势好的时候把人捧上天，形势不好时把人砸进地下三尺。
很多公司的培训体系也基本上以to C为基调，比如“提高你个人的领导力”“自我认知”“影响力”等。即使是非常优秀的公司，其培训体系中往往也会缺少to B这类培训，比如“罗伯特议事规则”“组织绩效模型”等。
如此种种，都在以to C的思维定式影响和阻碍组织形成。建立组织当然也需要to C。如果忽视to C，很容易出现一方面宣称尊重人性，另一方面却在做着伤害个人的恶行。我们需要管理to B和to C之间的张力。建立组织，尤其是大组织，首先是to B，然后才是to C。
从政治视角看，组织是博弈及权力制衡，所以要先进行公司治理再进行人员管理；从社会视角看，组织就是信仰，所以要塑造共同的价值观；从工程视角看，组织就是系统，所以要规划功能，梳理流程，建立机制；从法律视角看，组织就是规则和强制，所以要建立制度和监督执行。
以上这些视角都是偏to B的视角，而不是偏to C的视角。如果没有公司治理、共同的价值观、有功能的系统、规则和强制等这些to B的前提，那些to C的管理手段、人际技巧、个人品德的作用会极其有限。
to B需要的情感首先是“公正”，to C首先需要的是“仁爱”。先to B再to C就是先“群体”再“个人”，就是先“公正”再“仁爱”，先“大爱”再“小爱”，先“普遍主义”再“特殊主义”，先“宏观”再“微观”。
to B与to C并不是矛盾的。先to B，再to C，目的也是让更多的个人在群体里面获得相对最优解，让更多的个人遇见更好的自己。没有C的发展，B存在的意义也不大。
在从“团伙”到“组织”的进化过程中，创始人及领导团队要有一个从to C到to B的思维转化过程。怎么样才能实现从“对个人”（to C）到“对群体”（to B）思维模式的转变？多学习一些宏观学科，比如政治学、社会学、法学、公共管理学等。心理学、教练技术、“心学”等这些学科或流派都很重要，但若没有前面那些宏观学科的基础，只会事倍功半。
内功不可乱练，困难期是更新组织策略的机会期
形势不太好的时候，一部分企业终于有时间和意识“练内功”了。
所谓的练内功，大部分指的就是补“组织能力”的课。但“内功”也不是说练就能练的，也得讲究方法。有些练就是瞎练。下面就举两个瞎练的例子。
有些公司遇事就喜欢调整组织结构。领导高屋建瓴地考虑了过去、现在和未来，设计了新的组织结构，迅速宣布，个把月就部署到位。新组织结构的战略意图确实很重要，要是错了的话很致命。但是，把战略意图想清楚了，从工作量上来说，充其量只是完成了1%，剩下的脏活细活累活领导就都嗤之以鼻地交给中基层了。领导层只做到这种程度，不仅算不上是练内功，连“外练筋骨皮”的水平都没达到，基本属于理个发、洗个澡的水平。真正的“内”如血液循环系统、内分泌系统、消化系统等，一点都没触及。
另外一些公司遇事喜欢“调整人”和“整肃纲纪”。调整人无可厚非，形势好的时候也会经常调整人。但是，形势不好的时候，很多公司容易让“酷吏”上位。什么叫“酷吏”？在企业的语境下，“酷吏”无非就是极端结果导向但很容易忽视价值观的人。这些人的风格就是“雷厉风行”，善于“乱世用重典”，特别符合短期“整肃纲纪”的心理需求。有智慧的企业家一定要慎用“酷吏”。一旦大量“酷吏”上位，那就是“挥刀自宫”式地练内功了。
那么，该怎么练内功呢？练内功的关键和前提是更新你的“组织策略”。经历了冷热、起伏之后，一些根本性的组织问题才可以真正地被深入思考、认真讨论。可以说，形势不好的时候反而是产生真正的组织策略的机会期。对于一些年轻的公司来说，这是第一次产生真正的组织策略的机会期。要注意，这个机会期也不会长，因为好了伤疤就会忘了疼。
组织策略都包含哪些内容呢？以下是简要的介绍。
·使命、愿景、价值观的返璞归真。没遇到困难的时候，使命、愿景、价值观是很容易得到拥护的。但形势好的时候，这种拥护实际上只是不反对而已。经历了起伏和冷热之后，核心领导人以及核心领导团队才能更认真地总结及反省使命、愿景、价值观，真正找到想干、应干、能干的交集。
·经营管理原则的丰富。缺乏经营管理原则支撑的使命、愿景、价值观很容易就是口号和愿望。原则是用来指导如何处理实际工作中的具体问题的，比如如何处理刁钻的客户、如何对待供应商、如何处理长短期的平衡、如何对待竞争对手、如何对待创新中的错误等。这些都是员工在日常工作中会遇到的问题。对于这些问题，使命、愿景、价值观往往远水解不了近渴。经历了起伏和冷热，这些问题才会尖锐地出现，其重要性和必要性才可能被认真对待。这时候，经营管理原则才能真正地形成。
·公司级竞争能力的选择。是差异化产品、客户亲密，还是低成本？服务于什么客户？增加什么价值？经历了起伏之后，核心领导人及核心领导团队才更愿意有所取舍并达成共识。
·组织地图/文化地图。我们虽然是一个公司，但是很可能不是一个组织。我们有多少组织？我们允许亚文化吗？我们有能力让亚文化之间和谐共处吗？不同组织靠什么凝聚起来？哪些组织需要去掉？
·组织能力建设策略。如果用一个公式来表现：组织能力=f（人才，文化，系统，工具/设备/AI，X）。对于本公司，要想在下一个周期中取胜，组织能力建设的重点要素是什么？是人才、文化，还是系统？或者是工具/设备/AI？经历了起伏之后，企业的领导层会对关键要素的排序以及如何组合（即如何设置这个F函数）有更清醒的认识。
·人才策略。如果人才是本企业组织能力的关键要素，那么究竟是哪类人才？新阶段的新标准是什么样的？如何变革？如何建立能持续供应及培养这种人才的系统“功能”？
·组织气质。使命、愿景、价值观可以保持稳定，但组织的气质可以有阶段性变化。现阶段组织需要什么样的气质？比如，有“积极求胜”这样一个价值观，但气质可以根据内外形势选择稳健或者敢冲敢闯。
·系统。如果系统是本企业组织能力的关键要素，那么哪些是“战略性组织系统”，需要优先及重点投入？我们解构了十大通用系统，请参见本书第2章第二节“组织系统：用‘系统之眼’看组织”。这些战略性组织系统建设的路线图如何？
·工具/设备/AI。哪些工具和设备需要迭代更新？哪些是公司发展所需要的关键技术能力？哪些关键业务环节可以被AI提升效率？要做出哪些投资？
·组织想象。我们能为员工提供什么，不能提供什么？我们希望员工在组织里有怎样的体验？组织想象与所在行业并无必然联系。它更多取决于核心领导人的价值观：我想创造一个什么样的小社会？与核心领导人的组织想象匹配的组织策略更容易得以施行。
·核心领导人及核心领导团队的学习成长。这是个重要的组织问题。核心领导人及核心领导团队的能力就是组织的天花板。他们过去的学习方式有什么问题？如何改进学习方式及学习效果？核心领导团队用什么样的机制讨论及决策组织问题？如何集体学习成长？
·中高层团队的组织管理能力。现在有哪些普遍缺失？什么能力要成为“规定动作”及共同能力？缺乏什么样的组织管理角色使得组织管理这件重要的事情责任者缺位？
……
没有以上这些对于组织策略的深入思考，“练内功”就是个口号而已，很容易停留在“外练筋骨皮”的状态。如果你承担着高管的职责，但对上面列举的事情根本就是“无感”，那你确实应该加强学习。
组织方法论的层次
我们试着把组织方面的方法论分为五个层次来构建一个简单的“神经网络”，组织方法论的层数（layers）不一样，你处理组织问题的“神经网络”（neural networks）的结构就不一样，由此产生的“算法”（algorithm）自然就不一样。
一级问题视角及一级方法论，我们可以称其为“创始人兼CEO层次”
创始人兼CEO首先关注的问题是“如何创建一个企业”，需要的是创建企业的方法论。如果用公式来简单表达的话，创始人需要一个类似“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”这样的创业方法论。创始人兼CEO要把产品/服务、资本、组织等不同类的要素组合起来成为一个整体。
在这个一级问题视角及方法论层次上，“组织”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其他要素如“资本”做得好，对“组织”这个要素的要求就会降低。
这个一级方法论解决了“组织”这个要素在整体中的要求和定位问题。但要达到对“组织”这个要素的要求和定位，需要下一级的方法论。
二级问题视角及二级方法论，我们可以称其为“首席组织官层次”
这个层次要解决的问题是“如何建立或迭代组织”，需要的是建立或迭代组织的方法论。要回答的问题包括：谁来领导这项工作？什么是组织？什么是组织能力？建立组织要考虑哪些要素？建立组织与管理组织有什么不同？
如果用公式来简单表达的话，首席组织官需要一些类似“建立或迭代组织=f（首席组织官，组织模型，组织系统，组织策略，变革艺术，创业精神及创作能力，X）”“组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）”等这样的组织方法论。
上一段这两个公式里面的要素不像“企业=f（产品/服务，使命、愿景、价值观，组织，资本，X）”这个公式里面的要素那么容易理解，所以还要解释什么是组织系统，都有哪些组织系统，如何选择本组织的关键组织系统，什么是组织模型，什么是组织策略，建立组织为什么需要变革艺术，建立组织为什么需要创业精神及创作能力等。
在这个二级问题视角及方法论层次上，“组织系统”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其他要素如“组织策略”“创业精神及创作能力”方面做得好，对“组织系统”的要求就会降低。
这个二级方法论解决了对类似“组织系统”这样的个体要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“组织系统”这些个体要素的要求和定位，需要再下一级的方法论。
三级问题视角及三级方法论，我们可以称其为“首席人力资源官层次”
顺着二级方法论里举的“组织系统”这个例子讲，在第三层次要解决的问题就比如如何建立一个人才选育用留系统，如何塑造文化。这需要一个建立组织系统的方法论。
如果用公式来简单表达的话，首席人力资源官（CHO）需要类似“建立组织系统=f（功能/目标，关系/连接，要素/部件，价值观/原则，变革管理，X）”“人才选育用留系统=f（人才类型，人才标准，人才获取，能力与潜力的关系，评价，评价与任用的关系，淘汰，标准与评价和淘汰的关系，X）”这样的系统方法论。
这两个方法论要回答的问题包括：为什么功能/目标对系统很重要？为什么只有要素形不成系统？为什么关系/连接很重要？价值观与组织系统是什么关系？具体到人才选育用留系统，这个人才选育用留系统要达成什么样的功能/目标？“淘汰”是个重要功能/目标吗？它有哪些关键要素/部件，比如“标准”是关键要素/部件吗？“评价”是关键要素/部件吗？“人才获取”是关键要素/部件吗？它有哪些关键连接，比如“标准与评价和淘汰的关系”是关键连接吗？
在这个三级方法论层次上，对人才选育用留系统来说，“人才标准”只是其中的单个要素。如果其他要素如“淘汰”“人才获取”，关键连接如“标准与评价和淘汰的关系”做得很好，对于“人才标准”本身的要求就会降低。
这个三级方法论解决了对“人才标准”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“人才标准”的要求和定位，需要再下一级的方法论。
四级问题视角及四级方法论，我们可以称其为“人力资源副总裁层次”
顺着三级方法论里举的“人员标准”这个例子讲，在第四层次上要解决的问题就是“如何建立人才标准”，这就需要关于“人才标准”的专业及工作方法论。
如果用公式来简单表达的话，人力资源副总裁（HRVP）需要类似“人才标准=f（通用素质能力，职能素质能力，专业能力，价值观要求，职业序列及等级，X）”这样的方法论。
在这个四级方法论层次上，对“人才标准”这件事情来说，“通用素质能力”只是其中的单个要素。要素之间有代偿作用。如果其他要素如“职能素质能力”“价值观要求”做得很好，对于“通用素质能力”本身的要求就会降低。
这个四级方法论解决了对“通用素质能力”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“通用素质能力”的要求和定位，需要再下一级的方法论。
五级问题视角及五级方法论，我们可以称其为“人力资源总监层次”
继续第四层次的“通用素质能力”的举例，在第五层次上要解决的问题就是“如何开发通用素质能力”，这就需要相应的工作及专业方法论。
如果用公式来简单表达的话，人力资源总监（HRD）需要类似“开发通用素质能力标准=f（高绩效员工访谈，领导人人才审美，下一阶段战略需求，实际使命、愿景、价值观，外部同行业对标，聘请专业咨询公司，X）”这样的方法论。
问题视角和方法论的层次还可以向六级、七级分解下去，直至最后输出、收口到每个具体的员工身上。实际上，还可以向上溯源。比如，也可以有零级的组织方法论，那就是创始人兼CEO对于人生幸福和成功的方法论了。
分层很重要，不同的人会有不同的分层。不同的分层会导致不同的“神经网络结构”及“算法”。关于以上的分层。
这种组织方法论的分层及“神经网络”可以解释很多问题。比如，它可以解释为什么创始人兼CEO与HRVP很难同频、对话，经常一拍两散。
想象以下场景：一个只具备一级问题视角而且一级方法论都还没搞清楚的创始人兼CEO，与一个具备四级问题视角及四级方法论的HRVP，他们怎么才能进行建设性的讨论和共创？难道靠沟通能力及人际技巧就能解决方法论的问题？甚至，能有一个四级问题视角及方法论的HRVP已经算是很好的了。对于创业小公司来说，能吸引一个五级问题视角及方法论的HRD就不错了。一个拥有一级的视角及方法论者与一个拥有五级的视角及方法论者如何讨论问题？能同频及对话才怪。
如果只是错层，还没那么复杂，至少大家还承认有第二层、第三层。我观察到的现象是，大部分创始人兼CEO以及资深的HRVP会结构性地忽略二级问题视角及方法论，很多人甚至连三级问题视角及方法论也会忽略。这样，他们就从一级问题视角及方法论直接到了四级、五级问题视角及方法论。这种严重的缺层会导致“组织算法”上的粗糙和低效，使难以同频及一拍两散的现象更加严重。
怎么办？我们可以想到的解决方案是：创始人兼CEO必须下探1～2个层次，掌握二级问题视角及方法论（COO层次），并对三级问题视角及方法论有所理解（CHO层次）。HRVP必须上探1～2个层次，掌握三级问题视角及方法论（CHO层次），并对二级问题视角及方法论（COO层次）有充分理解。很多HRVP也结构性地忽略了二级问题视角及方法论，试图以四级、五级方法论解决二级问题。与此同时，也要对其他业务高管进行培训，他们也需要理解二级问题视角及方法论（COO层次）。
理解了有什么用？理解了不一定会做对，但会减少无知无畏地做错，以及互相甩锅。这样，创始人兼CEO下探，HRVP上探，其他业务高管伸手相助，大家共同实现首席组织官功能的概率就大大提高了。
还有另外一个关键问题：除了错层、缺层外，在同一层次的问题视角及方法论中，会不会也容易产生很多矛盾？是的，这也是非常可能的。
组织类工作的闭环
组织类工作的闭环长什么样？我来极简地表达一下：从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法，这就是组织类工作最全面的闭环。图3-2展示了这个闭环，这个闭环要比PDCA（plan-do-check-act）更接近组织类工作的本质。
组织类的工作，如果只做到结果的程度，那就有半途而废、短期行为之嫌。对于组织类工作来说，狭义的“结果导向”绝对不是什么优秀的价值观。甚至可以说，狭义的“结果导向”就是组织类工作的劲敌。组织类工作的成功标尺要包括“系统”和“习惯”。
对于文化管理类议题，当大家不在同一个闭环上谈问题的时候，很难进行真正的交流。
举个例子来说明。对使命、愿景、价值观这件事情，不同的人就会有非常不同的看法。有些人（第一种）会说使命、愿景、价值观对于一个公司是最重要的，是一个公司基业长青的关键；但有些人（第二种）会说使命、愿景、价值观有价值，但主要还是实现战略的工具；另外一些人（第三种）却说，使命、愿景、价值观太虚，根本就不重要。
观点不同经常是因为这三种人对于使命、愿景、价值观这个工作的“成功标尺”有非常不同的理解。第一种人在说使命、愿景、价值观的时候，心里想的已经到了习惯、集体无意识层面，其内在成功标尺是企业长期的生命力。第二种人在说使命、愿景、价值观的时候，一般是想到了能力/原则、系统层面，其内在的成功标尺是企业中期的竞争力。第三种人在说价值观的时候只想到了结果层面，而且一般是曾经行动过但结果不怎么样或者很反复，所以比较反感使命、愿景、价值观的“太虚”，其内在的成功标尺是短期的业务结果。
在这种争论中，第三种人很容易情绪激昂、嗓门很大、表现力丰富，表面上看起来很容易赢得争论。但第一种人和第二种人知道，如果第三种人对于“使命、愿景、价值观”这个工作只是理解到了结果层面，再争论下去不仅没什么意义，还可能伤了和气，而且，说什么不对是容易的，说什么对以及如何做对是难的。第一、二种人作为实践者，虽然能做到更深的层面，但是要上升到方法论去雄辩地说服第三种人，他们既没有这样的精力也没有这样的愿望。于是，他们还不如不争论，战略性放弃为好。
回过头来看，第三种观点也没错多少。第三种观点实际上说的是：书面的使命、愿景、价值观一点都不重要；不能有助于企业成功的使命、愿景、价值观一点用都没有。对于这种观点，我们当然不能反对。另外，如果这个企业处于创业早期，还在使命与活命之间挣扎，或者业务模式处于风雨飘摇之中，有这种理解也可以理解。
当一个组织的核心领导人对组织类工作的闭环没有深入理解的时候，他就很容易设置低效的策略，给出急功近利的工作指令。
从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”
“真高管”对应的是“伪高管”。“伪高管”有两种：第一种指的是虽然职位上已经是高管（比如VP），但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人；第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。
过去5～10年的这波创业大潮，催生了很多“伪高管”。当一个企业的核心领导团队大部分都是“伪高管”的时候，这个企业就很难实现从团伙到组织的跃迁，企业发展的后劲及传承一定堪忧。
“真高管”和“伪高管”有什么区别？
第一，伪高管往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），真高管要具有CEO视角。更关键的是，真高管可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。
第二，伪高管往往只能管人、管团队，但真高管必须能够管组织、管文化。更关键的是，真高管可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是真高管。
第三，伪高管要么只能“从问题出发”，要么只能“以终为始”，难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。
第四，伪高管要么难以自行设立工作方向，要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。
第五，伪高管可以管理项目，但真高管还要能够建立系统。更关键的是，真高管可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。
第六，伪高管往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。
从伪高管到真高管的挑战就在于学会管理这些张力。当然，我们不能要求每个人都变成完人，以上这些张力，能够管理好一部分就至少可以成为“非伪高管”了。
为什么伪高管难以管理这些张力呢？其中一个原因是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。初级阶段的方法论一般比较机械和僵硬，难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳。于是行为层面经常容易出现非此即彼、非黑即白的情况。初级阶段的方法论就像处于青春期的孩子，该知道的事情好像都知道了，但实际上还没有真正知道，因为还没有经历实践及他人的检验。这些方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系问题，但并没有解决自己与他人、自己与世界之间的关系问题。
怎样才能更快、更好地实现这个进化？我没有什么神奇的公式，时间、工作挑战的历练、个人的成长心态等因素都很重要。对于任何单个个人来说，这个进化过程都是非常独特的，甚至是神秘的。
不过，在真高管及伪高管这个问题上，创始人兼CEO的作用显然非常关键。
我们看到的现实是，一方面，市场上没有充足的真高管供创始人兼CEO随意聘用；另一方面，创始人兼CEO让能力不错的高管成为“伪高管”这种现象大量存在。
好消息是，对于一个成长中的公司来说，如果能有五六个真高管，就可以做成很大的事了。
这意味着机会。
文化塑造与组织
如何塑造文化？图5-1展示了我们总结的一个简单方法论：上中下三路法。“上三路”指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；“中三路”指的是经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准；“下三路”指的是仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。
要想塑造文化，必须上中下三管齐下，每路都不能缺。这上中下一共九路，越往上越抽象、越是理念式的，越往下越具体、越是动作式的。在一个公司里，“上三路”最高大上，经常被贴在墙上，很容易“貌似有”。“下三路”与员工动作联系最紧密，一抓就一大把，但很容易制造出各种“奇技淫巧”。而“中三路”往往是最容易缺失的。
没有“中三路”，“上三路”和“下三路”之间就没有真正的连接，公司所希望的文化就无法实现。就像健身教练重点要你锻炼腰背部核心力量一样，塑造文化最重要的也是“中三路”。
先谈谈“中三路”中最容易缺失的经营管理原则。所有原则都是基于使命、愿景、价值观的，但原则比使命、愿景、价值观更加具体，对日常工作生活中的实际问题有直接的指导作用。
组织系统与公司文化有什么关系呢？简单来说，能否形成有功能的组织系统，是公司所倡导的使命、愿景、价值观和经营管理原则是否真正落地的最重要标准。
前面所说的价值观、原则、人员能力标准、某个片段流程、小范围的机制，作为独立的条目时是相对容易立住的，但在一个系统里，所有这些东西都是需要整合的。有的时候，做到了以客户为中心，却牺牲了对员工的承诺；善待了同路人，但可能对投资人不够好。一个系统将检验这些使命、愿景、价值观、原则、流程、机制是否内在匹配。
具体举一个人才选育用留系统的例子来说，它的功能和目标是：找到、吸引、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；不适合的人适时离开。
要想实现这样的功能，一个公司、组织要做很多事情。比如，人才选育用留系统一般会有以下这些典型、相关的子系统：人员标准（通用素质能力、领导力、职能/岗位素质能力、专业能力）；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统，如销售代表；人员调配；职业序列及等级；干部选拔任用；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；继任者计划；绩效+潜力综合评估等。
我们经常可以观察到，一个公司做了很多事，比如人员能力标准定义得非常深入、人才盘点的程序做得很严谨、干部选拔任用也有明确的制度等，但整体就是连不起来，形成不了想要的功能。定义出这些标准、程序、制度是一回事，将这些东西变成组织的习惯和功能是另外一回事。这两者之间的差距就是系统。
为什么就不能连成整体呢？这背后一定存在价值观、原则互相打架的地方。如果这些东西在打架，你说这个公司的文化塑造起来了吗？
在一个人才选育用留系统上实现价值观、原则的集成，达成所需要的功能已经很有挑战，在四类十个组织系统上进一步集成的挑战就更大了。关于组织系统的概念以及一个公司由哪四类十个系统组成，请参见第2章第二节的内容。
另外，建立组织系统本身就是非常考验价值观的事情。我们的文化传统里面有很强的“君为臣纲”的纵向领导力传统，但建立组织系统恰恰需要横向领导力、网络领导力，必须更多靠协商、说服、参与来实现，无法靠领导强势的要求、流程梳理、政策规定来实现。所以说，在建立组织系统这个维度上，不仅会考验这个公司是否有价值观和原则，而且会考验它有的是什么样的价值观和原则。某些价值观和原则本身就是与建立组织相抵触的。
所以，如果说一个公司没有运行顺畅的组织系统，它所宣扬的使命、愿景、价值观和经营管理原则肯定还只是浮于表面而已。
以上简单介绍了塑造文化的“中三路”，希望对读者有所启发。我们的核心观点是：要想塑造文化，“中三路”是关键。当然，我们绝对不是在忽视“上三路”及“下三路”的价值。没有“上三路”的引领和“下三路”的拱卫，“中三路”也容易不上不下很尴尬。