16 进度管理的方法技巧—约束条件的管理，优化计划
结束制定项目计划时，要审核和记录项目目标和优先等级，及项目发起人阶段所编写的项目流程图中所确定的那些前提条件及约束条件。
记录约束条件和限制条件：注意项目实施过程中的各个节点及关键目标的日期；从团队组建和人力资源计划中所得出的人员配备要求；技术和其他所需技能的分析，包括在责任分析中没有发现的技能缺口；与多个从属项目相联系的接口和从属关系；在制定计划阶段所发现的所有其他限制条件、约束条件或问题。
找出由细节到总体做出的计划与项目目标之间的不符之处：进度安排和项目要求的截止日期存在的问题；成本预算与项目期望预算的差异；项目范围与团队实际能完成范围存在的问题。
记录其他重要问题，包括项目中间交付工作的时间要求和参数；从资源测算和所需技能分析中得出的要求；或者你的计划与项目要求和约束条件之间其他各种不吻合之处。
利用优先等级来设法加以调整：头脑风暴法修正计划，与优先级匹配；进度是问题，必要时对资源和项目范围加以调整，以满足项目截止日期。
资源计划调整包括—重新安排工作进度，调配资源以充分利用现有资源；将那些不十分关键的工作先放一放；把从事非关键工作员工调到更重要的工作中去；根据采购合同外包；其他部门调派员工以增加紧急工作；升级或更换设备提高工作效率；改进工作方法来提高工作成效；手工操作自动化；奖励和表扬提高员工们的工作效率和积极性；通过培训和传帮带，或团队培养提高或增进新技能；减少干扰、注意力分散及其他前后矛盾的承诺等情况。
某些项目参数的要求不十分重要，或时间进度不是非常关键，可以考虑对项目范围加以调整：项目具体要求优化，剔除那些不重要的要求；某些要求推迟到下一步工作；在更长的时间框架内，拉长完成工作的节奏；减少所需工作的复杂性；寻找资源再次使用和发挥调配作用的机会；购买所需部件，而不是制造它们。
进度头号问题，修正各项活动的依赖关系；通过增加资源来加速工作进行；通过获取支持加速完成关键工作，而推迟进行不重要的工作；“快行道”法—就是将工作分解为一些可以齐头并进的小部分；比规定日期提前开始工作；在非工作日安排加班（但要小心产生出乎意料及事与愿违的结果）
将最佳计划记录在案：满足所有项目目标和约束性条件的计划，将它用于项目基准线的设定。无法满足项目目标，制定出至少两份尽可能相互接近的替代计划。
17 成本管理的方法技巧—成本预算
项目预算：根据各项活动的资源测算和成本估算做出的。将所有与活动相关的成本估算（劳动力、采购合同、设备、材料、软件、出差、支持性费用、培训、沟通管理、服务及其他直接费用支出）累计在一起。风险应急计划确定的预算准备金也在里面。
项目总预算：把活动相关的所有直接成本与项目一级有关的各种管理费用（团队组建、经常性费用、其他间接费用）相加之和，费时较长的项目，或许要考虑通货膨胀、工资变动和合同的重新谈判等。按照工作阶段测算成本，反映的是在项目期间每个阶段所需要支出的费用。成本结构图…
审核项目成本：项目总预算与财务目标相比较，分析是否与项目发起人和利益相关人预计成本一致，差距大可以通过约束条件管理和计划最优化来尽量缩小这个差距。做出最大努力仍有问题，通过谈判变更内容解决预算问题，设法确定实际可行的预算作为确定项目基准线的一部分。计划所需预算超出预计，重点讨论你所需要的预算和项目价值间的比较。
将项目成本基准记录在案，通过成本控制来管理你的预算，要在项目实施检查表现，在审计期间定期检查预算执行情况，必要时加以修订。
18 成本管理的方法技巧—成本控制
成本控制是实施项目计划的核心问题。项目跟踪检查期间，成本控制应当在收集情况和分析计划偏差之后进行。每种偏差都要使用因果分析法寻找根本原因和预算影响。确定该影响是一次性还是短期，或是长期，是慢性，还是一种恶化趋势的一部分。
针对每一项你所发现的成本（或工作量偏差），要重新审计你的项目基本框架和综合性变更过程，以确保与大家一致同意的原则和成本计划相吻合。
邀请团队成员参加问题管理活动，以便制定出防范计划。要尽量多收集各种观点和解决问题的意见。无法常规分析解决，试试创新解决办法。为制定计划设定一个期限，并在该期限内使用系统的决策方法来挑选出最佳的方案。依据问题的严重程度及根本原因性质，应对方式包括：只需进行微小的变动就能与项目目标和优先等级一致起来；实施那个在制定风险响应计划过程中所确定的应急计划；对项目加以大幅度修改。
重大成本事项用头脑风暴解决偏差应对问题—使用制定项目计划所采用的方法，特别是约束管理和计划优化方法寻求各种选择。几个可靠的应对措施包括：资源调配、延长进度安排、对项目工作找到低成本的替代品、从其他项目那里调入资源、减少项目提交范围、实施那个过去类似情况下所使用过的应对计划。
实施应对计划前验证计划，是否与优先等级和期望结果一致。涉及变更则走变更控制流程，重大变更需要与项目发起人和利益相关人进行讨论。必要时，要将问题上报以求得到批准。向项目团队成员通知该计划，并通过利益相关人介入控制活动，让他们了解你的计划，然后就可以实施你的计划了。
实施过程进行监督，确保期望结果，没有造成背道而驰或意料之外的结果。对受到决策影响的项目和计划文件加以及时更新，借以反映出成本预算的最新估算值。要通过你的报告和沟通管理渠道，让大家随时掌握项目情况。
19 成本管理的方法技巧—成本估算
成本估算是制定项目计划的核心问题，估算工作量必须与确定活动过程中所列出的每一项任务的成本计划相一致。估算项目劳动成本，可以用平均工资。
除开劳动成本，其他成本往往与采购合同、采购控制、设备、材料、软件、支持、培训、沟通管理、服务及其他直接费用有关。要对这些费用加以估算，验证它是否与你的资源分析结果一致。
计算成本，并加以调整来适应不确定性。计划评估和审核技术PERT，乐观、悲观、最有可能。确定风险工作中，要特别注意这个重要的悲观值，在为整个项目确定预算准备金时，必须要考虑它。
记录活动成本值支持成本预算、资源调配分析及挣值分析。成本估算值分配到适当的会计科目或类别，也可以存储到用于项目管理软件和技术工具、时间进度跟踪或财务等数据库中，用于j项目偏差分析和挣值管理。
更新成本估算值，需要通过成本控制来处理资源问题时，就要对成本和工作量估算值加以修订。项目审计期间要定期对成本和工作量估算值加以重新核实，尤其对费时较长的项目来说。
20 成本管理的方法技巧—制定成本计划
制定成本计划应当审核项目发起材料中所提供的项目信息，包括：项目基本结构框架的决策、项目发起人和利益相关人的身份、项目管理目标和优先程度、项目规划书中的某些部分，特别那些与约束条件、员工配备、预算和资金情况，及所期望的支出费用等有关的信息。
成本跟踪检查系统可评估哪些条件系统已经具备（满足需要，不必大而全）：要与本单位的标准、法律和法规要求，及应用程序兼容；总成本（软件、培训、支持、升级，或其他费用）；方便同事使用；使用方便（安装、学习曲线、操作、更新等）；是否需要用于专门的风险分析和建模；要求进行大量的资源分析和时间进度跟踪；具有定制报告的功能；必须能将项目信息加以输入和输出；能否对多个独立项目的共享资源进行分析；是否具有因特网或其他远程数据入口和报告功能。最大限度利用工具价值，较少费用获得最大好处。
制定计划时，应当考虑如何将它们用于“如果…那么”分析、约束条件管理和计划最优化及制定风险响应计划中去。确定所需技能分析、责任分析和团队组建等工作。确定团队中谁来参与成本管理工作，并取得他们的承诺，参加活动资源估算、成本估算、项目融资工作和投资回报率分析，制定进度计划等—事先安排召开项目促进研讨会的日期，将成本议程加进去。确定如何收集数据，明确对项目成本信息的沟通管理方法（项目业绩报告、发言等）和成本控制方法。
与项目发起人一起对成本管理方法加以确认—计划形成文件，向你的团队成员通报你的意图将你的成本计划定案并付诸运用。将你的计划运用于制定项目资源估算、 成本估算和项目预算等工作，使得成本计划与范围计划、时间进度计划及其他项目计划协调起来—使用成本计划最后敲定设定的项目基准线