【小团队管理者军规】连载04-关系转换

在被公司任命为小团队管理者的一刻起，你与团队同事的关系就由之前单纯的合作伙伴的关系变成了合作+指挥的关系，如果说之前大家之间是互相的协作完成一个任务，现在就需要你先分解、安排，然后大家协助你完成公司交代的任务。那么，这种关系的转变需要注意什么呢？

首先第一步，需要建立或保持住团队成员对你的亲近感以及信任感。

小团队的管理者相当于军队的百夫长或者班长，在战斗打响的时候，仍然是需要冲在第一线，或者是团队的最后一道守护线，所以小团队的管理者千万不要在建立了团队的信任和亲近之前就开始试图与团队成员拉开级别差别，反而可能在一开始会更加的投入自己的时间和精力，只有团队产生了信任后，才有可能根绝自身的情况，选取不同的管理方式。

先说亲近感，这个是属于人格魅力。

建立亲近感最直接的方式是真正的去关心团队成员，关心他们的情绪及时的开导，发现他们的困惑并一起讨论解决的办法，真正的理解他们在公司的喜怒哀乐，这些都是包含了工作内外的事情，只有让团队的成员知道你是发自内心的关心着他们，像一个大哥一样，愿意帮助他们带领着他们变得更好更强，他们自然就愿意像弟弟妹妹一样的追随你，这样才不用担心员工会随意的流逝。

再说信任感，信任是在亲近之后，对于建立个人魅力和团队凝聚力更上一层的至关重要的一点。而如何建立信任感的重点，一是团队要相信在任何时候，你都会尽力的维护他们，不会出卖他们，这一点就需要管理者必须要危机时刻有承担力，所以说，职位越高，其实是需要越能忍受委屈。

（举个例子，有天老板在公司转悠，无意看到了团队中一个刚毕业的同事画的图，各种的低级错误，老板就把你叫过来询问这是怎么安排的，其实你已经跟团队的那个同事反复的说过了怎么办，但他因为缺乏经验还是做的不好，这时候你应该怎么做呢？你可以因为担心老板质疑你的管理能力，当场跟老板说我都已经说了好多遍了，他还是改不对，把压力全部转移到刚毕业的同事身上；也可以默默的承担下来，说我这边会更注意一点，会看的更紧一点，稍后我们改完后再给您过目。）

以上的哪一种处理方式，会更加获得同事的感激，进而产生对你的信任呢？并且，哪一种处理方式，会更加让老板认为你是一个可以带领团队的人呢？当一个员工愿意开始承担起团队的责任时，就是他获取公司和同事信任的开始。有了亲近和信任后，这就是建立了自身在团队种的“信”和“恩”。

在有了信任和亲近后，就必须要增加第二步，与团队保持合适的距离。

这个看上去是与第一步相矛盾，但是恰恰相反，这是管理所必须的，如果过于的亲近，以及不论任何情况下都自己默默承受着委屈去为团队擦屁股，就会进入另一个极端，反而无法有效的管理，也反而容易让团队进入懈怠，所谓的“近之则不逊，远之则怨”说的都是人与人的关系。

保持合适的距离指的是只把关心局限在与工作有关的困惑、情绪、欢乐，而不去过多的关心对方的私事，也不需要把自己的私事拿出来作为谈资拉拢关系，只是发自内心的关心员工在职业上的发展和工作能力的提高，可以为了团建而吃饭、喝酒，但不要变成常态，当关系的亲密超过了一个度后，就很难在工作中保持一种冷静的态度去分配任务以及正确的去批评亲密同事的错误。

第三步，寻找“发火”的机会建立威信。

只有有了亲近和信任，才可以保持距离而不丧失团队的凝聚力，而只有能合理的保持距离，才可以在必要的时候对团队的错误冷面无情的开炮，而只有会发火的领导者才是一个能够恩威并重的合格领导者。

那么什么是所谓的“寻找发火的机会”，这里面就是一个度的问题，首先，这个机会一定是一个不像我说的做就会给团队带来很大损失的事情，第二一定有一个可以让人心服口服的理由，“发火”不是为了抖威风，只是为了建立团队的价值观，纠正团队的错误，让团队变得更好。如果团队本来一切都进行的很好，那这一步就可以免掉。

总结一下，一个好开展工作的小团队管理者，一定是一个团队成员愿意亲近并且信任他，但同时有敬畏的人，所以成为管理者的第一步，先通过真心的关心建立亲近；然后展现出会为了团队的事情负责，有福一定一起享，有问题也一定顶在最前面，来建立团队和企业对自己的信任；然后千万不要沉迷在亲近和信任中而过于亲近不能保持合适的距离，保持住合理的距离，让自己可以在需要的时候可以合理的安排任务，最后建立必要的威信，可以在需要的时候用“激烈的情绪”去激励团队。

（对比一个军队优秀的统帅，爱兵如子说的是亲近，言出必行是信任，下达任务时必须绝对的摒弃个人喜好，只从获取最终胜利而布置战术，最后有挥泪斩马谡的“冷酷”）