华为业务铁三角解读

现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。我想说：学华为大家都可以。“让听得见炮声的人来决策”， “以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策       听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。       华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。2、通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无法要求销售人员象产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来。尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。三、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。“小团队作战”意味着可能是“铁三角”，也可能是“铁四角”、“铁八角”、“铁N角”。我们再来看一个失败的案例。我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是，货送到后被拒收，对方IQC说质量不合格。之后再也没有获得任何机会。后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。这是典型的单兵作战造成恶果。总经理出马搞定了决策层，获得了第一笔订单。但是，订单决策链并不是仅有决策者，俗话说閰王好见小鬼难缠，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。“小团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。根据订单属性派出“特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。最后，强调一个企业易犯的通病：会议上、流程设计时，大家都会念叨以客户为中心，我们要形成“铁三角”。可一到具体工作时，又变成：你们销售部，我们生产部，他们研发部……。想学华为，不用喊口号，先从口头语学起。工作研讨时，不要再出现我们、你们、他们，面向客户只有一个词：我们。因为，在客户看来，无论是销售、研发、生产还是哪个部门，在客户那儿只有一个名词---那就是你公司的名字。

“铁三角”并不是华为的专利，其基本原理是项目管理中的集成与协同。这种运作模式可适用于任何一个行业和任何一个专业领域。在“铁三角”成名以前，我的客户中早已有应用，比如饲料行业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的XX集团。我们以这三个不同行业的公司来分析“铁N角”在实战中的应用。              XX集团（电力锅炉设备制造商）---“铁N角”在战略、组织和交付领域的应用。XX集团项目中运用这一原理主要体现在几个方面：1、战略： XX集团是传统的电站锅炉制造商，以前只卖锅炉。在进行战略分析后，我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战略。这一战略就是“铁N角”的集成。从以客户为导向  这一基本方向出发，集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备，为客户提供锅炉岛整体解决方案。思路是通过集成实现“交钥匙工程”，使客户在锅炉岛建设中可以实现一次性采购（传统方式是客户向不同厂商采购，自己集成），为客户创造更大价值。2、组织：搭建营销、服务交付和管理团队。从解决方案设计、设备安装/维护、运行管理等维度组建虚拟团队，为客户提供整体服务，帮助客户降低运营和管理成本。3、流程：端到端的《订单履行流程》，集成了销售、生产、技术、服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁N角”协同作战，从订单签订直至交付（试运行验收成功）形成闭环。鸿扬集团（家装行业）---“铁N角”在营销、工程项目等领域的应用。家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程，家庭装修是件很累人的事，早期装修基本是“包工头+游击队”模式，装修队伍只负责施工，基本没有设计的概念，建材、家具选购靠业主亲力亲为。鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁N角”模式来提升其核心竞争力。而其成功经验也让家装行业其它友商竞相模仿。1、鸿扬集团2007年即推出了全房设计、二级精算。业主只需告诉设计师喜欢什么风格，其它的交给鸿扬。业主只知道自己想要什么效果，但不知道怎样才能实现效果，没问题，鸿扬设计师帮你解决；业主想要安全环保、性价比高的建材，但不知选择哪家的产品，没问题，鸿扬采购部帮你解决（利用集采优势帮客户降低成本）；装修市场不透明，业主怕被装修公司以次充好，花冤枉钱，没问题，鸿扬的预算师给你解决，二级精算给你的每一笔开支都提前做好详细预算让你明白消费（客户可以通过预算单与市场进行对比）。这就是“铁N角”在鸿扬销售端的集成和协同，以此来打消客户的所有顾虑，用专业打动客户。2、当业主们普遍为新房甲醛污染头痛时，鸿扬集团率先推出了“城市木屋”，将甲醛的主要污染源搬离施工现场，让装修现场见不到一滴油漆。为此，集团又对市场部、产品部、销售部在业务拓展上进行集成。当“城市木屋”成功推上市场后，又成了行业仿效的榜样。记得当时，董事长很高兴地对我说：现在整个市场是一片木头声。3、鸿扬的装修施工现场是让我对家装行业彻底改变观念的第一家公司。可惜当时还没有用上智能手机，没有十年前的装修现场照片给大家看是一大遗憾（现在还有许多家装公司的现场管理水平比不上十年前的鸿扬）。鸿扬的施工项目管理集成了项目经理、设计师、预算员、施工师傅、客服、工程质量等相关角色，从开工准备直至项目收尾，所有成员直接参与项目工程，确保交付给客户的作品达成客户预期。通威集团（水产饲料行业）---“铁N角”在营销、服务等领域的应用。通威集团是水产饲料行业的龙头企业。外行的人可能只能看到其饲料销量年年独占鳌头。但销量的背后正是“铁N角”的巨大作用。客户凭什么选择通威，我们选择了养殖效益好做为突破点。养殖效益受放养模式、水质管理、饲料投喂、鱼病防治等诸多因素影响，为帮助客户获得更好效益，仅仅靠饲料品质根本无法保证。为此，通威集团进行了服务营销流程变革。集成了技术、销售、服务、财务等角色为客户提供全方位服务。1、根据区域气候、水质不同，对饲料配方进行区域个性化调整。为此，炎炎夏日，高温酷暑时，经常可以看到通威的博士们出现塘头田间，为的了解实情以制定优质配方。2、为保证客户养殖效果，每个区域都配备养殖专家，全天候辅导客户养鱼，定期为客户检测水质、观察鱼的长势，细致到增氧机该怎么使用都打印成文件贴在养殖户塘边。3、财务利用其与银行的合作优势，通过银行与担保公司为客户解决资金问题。当时通威有一句话很响亮的口号：你提供水面，鱼交给我养，钱你赚。服务营销在流程变革后取得巨大成功，其根基只有一个：整合所有资源为客户提供增值服务，通过帮助客户获得更大收益来提升客户忠诚度，绑定客户。无论是“铁三角”还是“铁N角”，都是集成企业资源协同工作的一种方式，本质是为客户创造更大价值，只有客户获得更多价值才能保证客户忠诚度。从价值创造角度去思考，我们还可以发现研发铁三角、制造铁三角、采购铁三角等等。