2017年9月份，华为总裁办发布了《华为之熵，光明之矢》的内部学习邮件，文章系统阐述了任正非思想中的“熵减”理论。
实际上，早在2012年，任正非就陆续在多篇文章和讲话中提到了“华为之熵”的概念。这是一个非常有意思的话题，华为将热力学理论引入到公司治理系统，作为公司运作和管理的一个独特理论。任正非为什么如此重视“熵”这个概念？究竟什么是华为之熵？华为靠什么来熵减？
任正非大力推崇的“熵减”究竟是什么？
熵减，这个概念来源于物理学。能量是有效能量加上无效能量构成的，有效能量可以做功，无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。
物理学有一个热力学第二定律，也叫熵增定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就无法做功，最终系统就会熵死，人、自然界都是如此。比如，一杯加满冰的水，如果什么都不做，冰很快就会融化变成常温水。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。
任正非曾在2015年的“花园谈话”中描述过一个场景：封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部成为超级沙漠，最后生命就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。
小到一株草，大到一个社会，其实都可以用熵这个概念来解释。一个人，如果不吃不喝也不动，很快会走向死亡。一个企业，如果不能持续创新和进步，很快就会被淘汰，最终走向灭亡。
在这个物理学的概念里，既隐藏着企业最终的发展趋势——熵死，也同样提供了解药。
还是以水为例子，水必定是从高处流到低处，其实就是熵增， 最终成为一潭死水，也就是熵死。但是地球上的水并未成为一潭死水，水其实每天都在流动，是因为地球并非一个封闭的系统， 因为太阳这个外部系统的存在，水得以蒸发（熵减），从而实现整个水系统的循环流动。
这个例子给我们的启示是什么呢？一个是开放，一个是活力。
图：任正非以耗散结构的为基础，打造华为的活动引擎模型（图片来自：《熵减：华为的活力之源》）
华为的活力引擎模型（见上图），是任正非和华为思想研究院的员工经过多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵增的解药。这个模型最重要也最基础的一点就是开放。为什么开放是基础？因为热力学第二定律告诉我们，封闭的状态下必然熵死。
2012年，任正非在与2012实验室的座谈中，第一次公开在内部提到了熵。他说“自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统”。所以华为是非常反对封闭的，因为封闭意味着熵死。
华为的活力引擎模型，它上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向，是熵增的，是让企业失去发展动力的。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。华为这台活力引擎的轴心就是客户，是否为客户创造价值是用来判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。
我们可以从宏观和微观两个方面来理解这个模型。
图：华为的宏观活力引擎模型
企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增。华为选择的方式有两个：厚积薄发和开放合作。厚积薄发在这个引擎中的作用，可以理解为把财富的厚度转化为发展的高度：就是消耗多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起新的企业发展势能。任正非曾提到过的有：
• 32 年来朝着一个城墙口进攻。
• 用范弗里特弹药量进攻（范弗里特弹药量就是指大规模、密集型、压强式地进攻）。
• 华为过去 10 年 3200 亿元的研发投入正是“厚积薄发”这一理念的典型体现。
开放合作方面，华为从战略到文化，其实都是在遵从一种开放的架构，比如：
一杯咖啡吸收宇宙的能量（知识吸收方面的开放）；
炸开人才金字塔（人力资源政策的开放）；
要把华为的主航道修得宽到不可想象，什么样的船都能在上面开（华为战略层面的开放）；
心声社区就是开放的罗马广场（内部企业文化的开放，坦率面对批评和自我批评）；
要用美国砖、欧洲砖来造我们的万里长城（在技术、研发、流程方面的开放纳新，不一味追求自主创新）；
……
图：华为的微观活力引擎模型
再看个人的微观层面。微观层面就是人，华为希望从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，激发员工的活力，解决人的惰怠和熵增，从而产生华为发展的力量。
热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后变得惰怠，这种自发的演变趋势现象并不是客观规律，人的主观能动性是可以改变它的。
我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。整个华为公司就是遵循这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引吐故，把旧的技能、旧的思想等冗余的组织吐掉；进而实现纳新：把新的开放、打破平衡和负熵因子引入进来，并以此从旧的无效走向新的有效。
用一句话来总结，熵减的目的就是“每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献”。熵减包括炸开人才金字塔，破格提拔，向满广志、向坤山学习，激发人的正能量，用合理的价值分配来撬动价值创造，吐故纳新，淘汰倦怠员工等等。
用任正非的话来说：“战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……”
平静的水面，如果不引入任何外部的力量，那么它最终会成为一潭死水，但是水面上层层的涟漪告诉我们，外部的系统，可能是一颗石子，也可能是天空中的雨滴，打破了这种平静，带来了生命的活力。这就是熵带给我们的意义。
任正非说：熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢歌笑语，泉水叮咚，泉水叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去，遇洼地填成湖，绝不争斗。若流到大海再不回来，人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠击打着水，把水打向高处。
人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴到小学学数学，从中学历史、物理到本科、硕士、博士，考试前的不眠之夜……好不容易毕业了，又要接受ABC的考核、末位淘汰等的挤压。熵减的过程十分痛苦，但结果都是光明的。
人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。
熵减：激活组织和组织的人
熵增会伴随企业发展始终，像一些疾病一样无法根治。熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减？就是逆向做功， 激发正能量，坚持核心价值观不能变。逆向做功的措施可以有两类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的。
·激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队
第一个措施是简化流程。华为发布了一个“1130 日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点”。这是华为在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行。
第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来的不确定性，企业得有战略定力。华为既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，那么如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。而且华为把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向的外部科学家也是熵减，而且华为不占有成果，是把别人当作灯塔，既能照亮华为，也能照亮其他人。华为改变研发投资结构，提高了不确定性研究投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵 减的措施。
第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。
第四个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是华为摸索未来的组织形态和运作方式。
图：华为的熵减机制
·激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献
对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。华为激活人的措施主要有四个方面：
第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点，人的血性是需要点燃和唤醒的。任正非也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报， 以此形成良性循环。
激活人的第二个措施是吐故纳新。这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。
激活人的第三个措施，也是华为一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。
《熵减：华为活力之源》华为大学 编著
激活人的最后一个措施是公开职级。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。对每个人来说这是压力，也是动力。公开职级带来的另一个好处就是，对 AT管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，从而减少熵增的现象。
本文整理摘编自《熵减：华为的活力之源》华为大学编著。中信出版集团出版，转载请务必注明作品出处。
《熵减：华为活力之源》
华为大学 编著
华为的发展不是偶然的， 任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。
华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。
熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。
《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。