任务逆转 | 为什么管理者没有时间，而下属却没事做
学什么？如何从下属手中夺回自己的时间
管理者的时间总是不够用，既要完成上级领导的要求，又要承担跨部门的沟通协调，还要应付客服、供应商，甚至政府机构。这时候，你的下属又带着问题麻烦你，你还有精力用于思考和判断决策吗？
沟通上级，协调部门，面对客户，这些，管理者必须给够时间；唯一的节约来源，是被下属挤占的时间。
今天的文章告诉你，怎么把原本属于下属的任务交还给下属，甩掉背上多余的“猴子”。焦头烂额的管理者想解脱，要把你的团队成员从坐等指示、事事请示，变成独立主动地行动。
你还会发现：
什么样的员工能放心交托任务；
为什么你给了下属责任也要给他自由；
为什么通过邮件安排工作不是一种好方式。
管理者焦头烂额，是替下属承担的任务太多
今天我们将与大家共同开启每日读书专栏第128本书：《别让猴子跳回背上》。
《别让猴子跳回背上》金句：学会“猴子管理法”，别让下属错误地侵占你的时间。
我有一个在港资企业工作的朋友，一直很忙，最近终于约她出来一起吃饭，但是她看起来却非常的憔悴。
刚一坐下来，她就开始抱怨自己每天都被老板催，同时还要遵守一堆繁琐的规章制度，工作就跟上坟一样。
我很好奇，老板和公司制度是没办法改变，但她手底下还有五六个员工呢，怎么还会这么累。再说，港资企业的工作量也没那么大啊。
她一通叹气：人手是不少，但一个也帮不上忙！有时候还得我替他们收拾烂摊子。
我就纳了闷了：那他们在做什么？
她却无奈的表示：不知道，貌似无事可做。
其实这种“管理者没时间，下属却没事做”的情况经常发生。而这种现象，在我们今天拆的这本《别让猴子跳回背上》书中，被作者称为任务逆转：也就是说，猴子从下属背上跳到了管理者背上。
那么“猴子”又是什么呢？作者在这本书里的解释是，猴子是指管理者和下属双方谈话结束后的下一个步骤，简单来说就是可以立马执行的任务。
那么谁才有“猴子”呢？双方谈话结束后，执行下一个步骤的人就有“猴子”。与“猴子”相关的人有两个，一个是执行者，一个是监督者。猴子在谁背上，就由谁负责执行。
为了更明确的解释什么是“猴子”，我们进入两个情境。第一个情境是：部门经理与下属在公司相遇，下属说：“我们遇到了一个棘手的问题。”经理听完描述后，就对下属说：“让我考虑一下，稍后给你答复。”俩人碰面前，需要执行任务的是下属，猴子在下属背上。俩人碰面后，猴子就跳到经理背上了。
第二个情境是：在一场工作会议结束后，上司对下属说：“10分钟内，给我一份详细的会议记录”。这个时候，猴子就在下属的背上，因为执行下一个步骤的是下属。
讲到这里，你应该就明白“猴子”的真正身份是什么了吧！大部分情况下，都是主管安排工作，下属执行任务，所以，猴子应该呆在下属身上。但事实却是，就像前面我讲的故事中的朋友那样，猴子并不总是在下属背上，反而经常跳到管理者背上。
那么管理者如何通过“猴子管理法”把不属于自己的“猴子”交出去？让自己背上的猴子越来越少呢？接下来我们就进入今天的三个拆书维度：
1. 猴子从哪里来？
2. 如何管理猴子？
3. 喂养猴子的六大规则
明确界定任务归属，不要承担员工的问题
这一部分，我们通过一个故事来分析猴子从哪里来，又是如何跳到管理者身上的。
威廉是一家公司的中层主管，他有四个下属。星期一早上，当他从外面走向他的办公室时，他的一个下属乔治，过来向他请示工作。他听完乔治的描述后，略想了会，说：“我需要想一下，再告诉你怎么做。”一只猴子跳到了威廉的背上。
接着，另一个下属麦克过来提交他的工作报告，这份报告有点长，威廉翻了几页后，电话响了，他跟麦克说：“我看完报告，晚些回复你。”于是，又一只猴子跳到了威廉的背上。
接二连三的，他的下属一个个进来向他汇报工作。每当下属离去的时候，就会留下一只猴子在威廉的背上。很快，威廉的办公室里猴满为患。
当他带着猴群走出办公室时，发现他的下属们在座位上无所事事，随时准备询问自己：主管，您这件事考虑的怎么样了？我们下一步应该怎么做？
他不禁迷惑，为什么他的员工不会自动自发地扛起责任？而他自己却因为猴子太多，已经无暇顾及自己的工作了。威廉开始考虑问题出在哪里。他回想起他在工厂当计时员的第一份工作。
那时候他和小伙伴们会在周末到工厂加班赶进度，而他们的上司在球场打球。而现在当他成为上司，他还是在办公室里加班，而他的下属却无所事事。他突然意识到，那些下属不是在替他工作，反而是他在替他的下属们工作！他越是帮下属们解决问题，他的下属们越会给他带来更多的猴子。他的下属在他的训练下，变成了一群只会推诿责任，而不是积极执行任务的员工了！
当他意识到这一点后，他决心要改变这种现状。于是他离开办公室，回家过了一个愉快的周末。然后在下一个工作日来到公司，决心把猴子还给猴子原先的主人。
他把下属们一一叫进办公室，每次会谈的目的就是抓出一只猴子，将它放在两人之间的桌上，一起想办法让他的下属负责下一个任务，并确定时间，随时问他们的工作进度。
有些猴子很费周折，下个步骤一时无法确定。威廉于是让猴子在下属背上过夜，要求下属回他的办公桌考虑好下一步需要做什么，怎么做，等到第二天再碰面沟通。第二天还是无法确定，就再让下属背着猴子继续想办法。
终于，威廉把猴子都还给了下属，他终于可以翻开他的日历，安排他的日程——做一些能发挥判断力和影响力的事情，可以提升他职业生涯的事情。
而背负猴子的他的下属乔治，则需要考虑工作内容和控制工作进度，每当他遇到问题，求助威廉时，威廉不再一味地接手工作，自己闷头开干，而是会先界定好这是下属的任务，他需要自己解决。那么这时候，管理的方式就彻底发生了改变，猴子总是在下属的背上。乔治通过“猴子管理法”，彻底摆脱了“任务逆转”的情况！
虽然乔治距离成为能够独当一面的执行者，还有一段很长的路要走，但整个旅程，他已经踏出了第一步。
充分利用下属的时间，把自己的精力放在判断决策上
前面我们分析了“猴子”的来源，接下来我们就来说说，管理者如何管理好上蹿下跳的“猴子”。但在此之前，管理者首先需要明确的是自己的角色。
管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，而非个人投入的时间长短和埋头苦干的程度。非管理者的贡献来自于时间和努力程度。因为对于非管理者而言，时间管理就是能够在最少的时间做最多的事情，做好计划，按照计划执行即可。
而管理者的目的是为了让判断力和影响力发挥最大的功效。管理者必须用技巧增加自己的可支配时间。所以管理者必须要分清主次，充分利用下属的时间，才能让自己的贡献值和产出值达到最大。
管理者的时间管理分成以下四个部分：
（1）老板占用的时间：用来完成老板所要求的工作。
（2）组织占用的时间：用来处理跨部门合作，组织协调工作。
（3）外界占用的时间，用来面对客户、供应商、政府机构等外界组织和人物。
老板、组织和外界占用的时间是必须保证的，这是管理者在岗位上的贡献，就是发挥他们的判断力与影响力。
（4）自己占用的时间：用来完成岗位要求的工作和自己制定的工作。其中包括：下属占用的时间和自己的可支配时间。
前面我们讲到的故事中，威廉被猴群包围时，他的时间被下属占用。而自己的可支配时间被无限挤压，甚至失踪了。所以他才会感到疲惫不堪。
所幸的是，他最后意识到了问题所在：管理者的工作绩效应该是群策群力的结果，猴子的喂食工作是由下属负责的，这是组织结构决定的，而他却在替下属喂食猴子。于是他想法夺回了属于自己的时间。
学会“安肯自由量表”，放心地把工作交给别人
威廉夺回自己时间的一个关键动作就是：把猴子放回下属的背上。但是要把猴子放心地交给下属，也需要下属的配合。
下属如何能够更好地配合工作，作者在这本书中也进行了分析，提出了“安肯自由量表”。安肯自由量表一共有五个层级，由高到低，主要是用来显示下属执行任务的自由程度。
（5）独立行动，例行性报告(最高层级)。
（4）行动，但需要向上司请示。（意味着下属的报告频率超过执行力度)。
（3）员工提出建议，按照规划执行任务。
（2）向上司请示做什么。
（1）什么也不干，只等待指示。(最低层级)。
在这五个层级中，前两个层级，也就是等待指示和请示做什么的下属，完全掌控不了工作内容和进度，会大量占用管理者的时间。而第三层级以上的下属，都是能够立刻执行任务的人，所以管理者可以放心地把“猴子”交给他们。
接下来的问题就是，管理者如何训练自己的下属成为第三层级以上，也就是能够立即行动的员工呢？在这里，安肯也提出了两项建议：
（1）通过让下属写工作报告的方式，去掉“等待指示”和“请示怎么做”的习惯。从而很明确的知道自己接下来的任务。当然，这也是通往第三层级的必经之路。
（2）对于第三层级，也就是按照规划执行任务的下属，管理者需要培养他们向自己勇敢表达想法和提建议的能力，从而成为能够独挡一面的人物。
而当你的下属都能独挡一面时，你就可以最大限度地减少被下属占用的时间，从而获得更多的可支配时间，用来提升自己的判断力和影响力，提升自己的职业生涯。
掌握“喂养猴子”的六大规则，重获团队的信任与支持
人的问题解决后，接下来就是程序的问题：如何喂养猴子。杰克在一家公司担任执行副总裁，工作尽心尽力，他会每天提早半小时进办公室，钻进电子邮件信箱，把前一天所有的销售与运营报告消化掉。然后把数据记在脑海，想出一堆点子，然后在公司内到处走动，把一个点子分配给甲，另一个点子又分配给乙，在公司里找出一堆猴子。
他所做的这些事让很多人分心，不知所措，不堪重负，所以很多人对他很不满。当他知道自己的问题后，开了一个特别的会议，清点了猴群，把对股东、客户或者员工利益不相关的猴子，全部射杀了，并确定了照顾与喂养猴子的规则。规则发挥作用后，杰克也慢慢收获了信任与支持。
那么喂养猴子的六大规则是什么呢？
1. 喂养它们，或射杀它们，但千万不要让它们活活饿死。作为一名管理者，如果只顾分派任务，而不去关注任务的阶段性结果或最终结果，最终只会导致分派的任务没有结果。所以首先就要明确哪些猴子值得养，是否急着喂食，如果是重要且有时效的，就要优先喂养。杰克一开始就是不加区分地抓猴子，结果猴子无法得到很好的喂养，饥饿的猴子、猴子的尸体到处都是。
2. 只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。当管理者把不需要的猴子杀掉时，对剩下需要喂养的猴子就一目了然了。每一只需要喂养的猴子，你的下属都必须找出喂养他们的时间。也就是说，在你分派给下属任务的同时，一定要与下属明确下次工作汇报的时间。同时，管理者要求下属喂养的猴子一定不要过量，而且喂养的猴子最好有主次之分，这样下属才能对所要完成的事情进行优先级排序，合理安排自己的计划和节奏。
3.按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。这里涉及到两个技巧：一是授权——尽可能在下属处理的范围内，给与对等的责任与行动自由。让他们独立工作，但在他们需要你协助喂食时，务必要在他们身边。二是程序标准化——让大部分的猴子按照标准程序喂养（例如工作标准化）。
4.如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误。但事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
5.无论如何，尽可能面对面与下属沟通喂养猴子的工作安排，至少要使用电话，而不要通过邮件、报告等形式进行，以免造成误解和延误。
6.页数多的报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即对话，不把报告留在主管手上，不让猴子有机会跳到主管背上。
牢记这六大规则的目的在于，既喂养了猴子，又减少了下属占用的时间，主管能有更多自己可支配的时间，用于提升自己的判断力和影响力，提升自己职业生涯。
■总结
在中国，很多民营企业还是依靠企业家早期单枪匹马打下的江山，可以说企业的成功就是企业家个人的成功。在这种能人体系里面，组织能力和员工能力基本上都被企业家的个人能力取代了。
而“猴子管理法”的核心恰恰在于，从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力。而支撑这一转变的就是，企业家能真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上。因为无论一个企业家能力有多强，他都有离开的一天，而只有依赖于所有员工的组织，才能让企业获得持续的发展。
最终，员工能否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！
最后，我们来总结一下，管理者管理好“猴子”的三个步骤：
1. 物归原主：无论何时，确保猴子在下属背上。若一时无法解决问题，宁愿让猴子在下属背上过夜，也不要转移到主管背上。
2. 授权与训练：通过充分授权和训练，使下属成为工作团队中能够独当一面的合作伙伴，而非事事请示的一、二层级执行者。
3. 确定规则：主管和下属确定喂养规则，让大部分的猴子按照标准程序喂养，主管只需跟进，不必沿途追踪、自行喂食。
最后，管理者一定要时刻记得只有减少被下属占用的时间，才能增加自己的可支配时间，才能有时间提升自己的判断力和影响力，提升自己职业生涯。
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