四大基本原则，六项过程标准，五个案例研讨，两日思维碰撞，一晚精彩点评！——这就是付庆波老师在绩效改进高级班上带给我们的惊喜。
在系统学习了绩效改进的各种武功和套路之后，终于领略到了绩效改进的“心法”，现将自己的感悟，整理如下：
绩效改进之“道法术器”
虽说叫绩效改进的十大标准，但标准1-4被称之为准则或原则；标准5-10被称之为系统化过程，可见他们不是在同一层面上的。如果说“探索发现-选择设计-实施巩固-评估改善”是绩效改进的流程或方法，那么四大原则就是绩效改进的方法论。
我试着从“道-法-术-器”四个层面，对绩效改进的原则、方法、知识、工具进行一个划分，如下图所示：
四大原则是最高指导思想
在没有系统学习四大原则之前，我在具体开展绩效改进工作的时候，很容易回到自己原来的老思路上去，出现就事论事、头痛医头脚痛医脚的现象（直接跳到解决方案）。如果没有对四大原则的充分理解，我们可能会陷入“术”的深井，过于关注方法和技术；也可能会痴迷于对“器”的应用，出现僵化或教条的行为。
既然四大原则是绩效改进的“道”，是方法论，是方向，我们就应该在充分理解的基础上加以实践，使其成为我们开展绩效改进工作时的最高指导思想，尽量避免出现上述问题。
关注结果是起点
当客户要求我们做一件事，我们依照“关注结果”的原则，去了解和探寻此事背后真正的目的，找到组织真正关注的业务结果，是非常有意义的。当然，了解目的需要讲究方式方法，可以直接询问，也可以间接了解。关键是具体问题具体分析，具体客户具体应对。
然而，一番探寻之后，我们发现客户要的就是一种尝试、一种探索、一种布局，甚至结果很难量化或衡量，这个时候怎么办？我认为，没有必要纠结。关键是让这个结果存在，哪怕不能量化，也要一直存在于我们的脑海中。这也就是为什么，我们在分析期望绩效时，要结合组织的愿景、使命、价值去进行分析和思考了，这个层面的东西，有一些本来就不太好量化。
也可能存在另一种情况：客户确实没有想清楚业务结果，这个时候，我们就需要考虑如何在中立的情况下引导客户去思考，甚至考虑是否运用绩效改进的方法来推进此事。所以说，关注结果是整个绩效改进项目的起点。
系统思考贯始终
我们在探寻绩效改进的结果、关注这个结果甚至为之纠结的时候，恰恰也就体现了系统思考。我们要搞清楚为什么做一件事，就需要把这件事放在一个系统中（比如实际工作场景，公司组织架构等……）去思考：我真的“选对”了吗？
当我们经过一番思考，发现这事符合公司战略方向，需要投入资源，哪怕短时间内见不到效果，甚至结果很难量化，也是可以去推进的，关键要的就是这个思考的过程。系统思考要求我们把组织当作系统去思考，把事当作系统去思考，同时也要系统化地做事。
不仅是探寻结果。我们在分析原因时，在选择干预措施时，在任务分解时，无时无刻不在进行系统思考。绩效改进中各种工具的运用过程（4W、BEM、‘如果-那么’表），也都是提醒我们进行系统思考的过程。
比如：当我们运用4W来分析现状时，它就会引导我们，除了注意第四层（worker）的员工情况（往往是最先想到的），还要去关注第三层（work）的部门因素与工作流程；分析了部门因素，还要到第二层（workplace）考虑工作环境，以及在整个组织层面的影响；最后，第一层（world）还会提醒我们，要看向组织外部，分析可能会影响我们的社会、政策、市场环境等因素。在这个过程中，从下到上、从上到下，处处都是系统思考。
增加价值是目标
组织关注业务结果，要实现各种业务目标、战略目标等，说白了就是要增加价值。同样，我们开展绩效改进项目，在考虑投入的同时，更要关注成效代价比，确保客户的投入是值得的。在关注结果和系统思考的过程中，我们应该考虑能够实现哪些具体而可衡量的价值目标，这也是我们推行绩效改进的最终目的。
在增加价值这个点上，大家是最容易达成共识的，但也是最容易出现分歧的。比如：我们都同意通过社群运营来进行市场教育，那么，市场教育的效果如何体现？UV、PV，还是销售转化？有人说，很多东西难以衡量，但同时，很多东西也是可以变通的。
比如：用续费率代替客户满意度，再如：对客户关系进行量化的管理和分级评价（详见易红老师微课）。这就要求我们在项目开始时，与客户约定好呈现价值的标准和依据，包括结果指标和过程指标。如果在这一步我们无法与客户达成共识，那么请回到起点——关注结果。
伙伴协作是关键
有了各种可衡量的价值目标，自然会牵扯到各方的利益相关者。当我们在组织中推进一项变革时，往往是新的价值产生时，就会影响甚至削弱原有的相关利益。比如：我们重新选择一家性价比更高的供应商，就一定会影响到原有供应商的利益。
我们在工作中讨论问题时常说：对事不对人。但组织是由不同的人构成，事情也都是人做的，所以我们也说：事在人为。所以，绩效改进的项目在立项以后，过程中能否顺利推进，最终能否取得理想的成果，关键就在于CPT、项目发起人、以及各个利益相关者的伙伴协作是否顺畅。
而伙伴协作的本质，就是想方设法让大家达成共识，共同参与任务，并对结果负责，这样做有几个层面的具体好处：
一是有利于推动信息共享，以便大家达成共识；
二是实现了群策群力，这本身也是一种系统思考；
三是有利于后续实施工作的推进——因为有了大家的共同参与。
反思：一些公司制定SOP，花费了很多人力、物力、财力，而实际执行效果却不好，为什么？——因为制定前没想清楚为什么要制定（关注结果），分析时没有考虑到各方面的影响因素（系统思考），制定时没有通知实际执行的人来参与（伙伴协作），执行了却没看到实际的效果（增加价值），所以最终SOP就被束之高阁了。
在实际工作中，并没有完美的SOP，即使有，执行过程中也不可能一帆风顺，一点问题不出。在这个时候，如果各方没有真正达成共识，缺乏伙伴协作，执行效果一定难以保障，也就更谈不上后续的持续改进了。
实践！实践！再实践！
说了这么多，其实想要真正的理解四大原则，除了学习和思考，更重要的是去实践。绩效改进是一门综合学科，更是一门实践学科，我们想要学好、用好，除了不断实践，基本别无他法。
系统学习了十大标准以后，这样的感觉更加强烈。一方面，四大原则指导我们正确推进绩效改进项目；另一方面，实践的过程，也让我们不断深入理解和领会四大原则的意义和本质。
通过实践，我们知道了“如果-那么”表，既可以用来进行任务分解的对照补充，也可以促进我们对规划步骤进行系统思考。
通过实践，我们明白了无论是推动SOP，还是推进内部变革，想要事情办得顺利，都离不开各个利益相关方的伙伴协作。
通过实践，我们理解了“简单=技控”不仅仅是一句口号。也许开发一张“清单”，就可以不再挑战员工的知识和技能，不仅确保质量，还能提高效率。而这，就是增加价值。
一句话：实践出真知！每多做一个绩效改进项目，我们距离CPT的目标就会更进一步。只要在理解四大原则的基础上，将绩效改进的流程、方法、工具不断实践和运用，成为CPT指日可待！