当前市场竞争越来越激烈，如何能在竞争中胜出呢？最好的办法是通过聚焦的方式来赢得市场。大家都在说聚焦，都知道要聚焦，问题是要如何聚焦呢？这里跟大家分享一个关于聚焦的五个关键步骤：精准聚焦→深度备货→低价采购→低价销售→品类主导。
一、精准聚焦
这一步是最难的也是最关键的，因为它违背很多人的认知。大多数人都认为应该提供更多的产品和服务给用户，如果谁说要加速增长就要收缩产品线，他们不会认可，因为这不符合逻辑。
然而，看上去符合逻辑，事实上却是行不通的。在商业上，多就是少，少即是多。说起来有点矛盾，解释起来就容易明白。如果你的产品多了，聚焦程度低，投入的资源就分散了，竞争优势少，获得的市场就少。如果你的产品少，聚焦程度高，投入的资源就比较集中，在市场的竞争优势多，因此获得的市场就多了。
如果，你要获得市场竞争力，可以聚焦于某一细分品类，投入全部资源去经营。
二、深度备货
告诉你一个发财的办法，选定一个需求大、复购率高的细分品类，对这个品类产品进行深度备货，然后建一家全国性连锁店来销售这个品类产品，很快你就会成为该品类的行业领先者。这不是开玩笑，这是很多告诉取得成功的路径。
玩具反斗城就是深度备货的经典案例。一般百货公司在玩具这一块备货最多的时候是圣诞节期间，可能备有3000件左右的玩具。而玩具反斗城每个星期都备有大概18000件的玩具，市场上每五件玩具就有一件从他们这里售出，这就是深度备货的竞争优势。
大部分专卖店都是深度备货的延伸，一般的饮品店只卖普通和无咖啡因这两种咖啡，而星巴克却卖30中咖啡。
面对聚焦品类的大型全国连锁商店的竞争，单店是不是就没法存活了？不一定，单店也可以在深度备货上超越他们来获得竞争优势。比如，玩具反斗城聚焦于玩具品类并进行深度备货，你的单独可以聚焦于玩具里面的玩具汽车这一细分品类进行深度备货来跟他们竞争。
三、低价采购
要实现低价采购，必须要深度备货才行，也只有通过深度备货才降低采购成本。只有采购成本低才能获得更多的利润空间，也可以获得更大的竞争优势。如果可以低价采购，跟竞争对手相比，你就可以在毛利相同的前提下，以更低的价格卖出，在收货市场的同时还不会影响到利润。
如果你的市场份额达到了全国五分之一，你在采购商品时就有很强的议价能力，甚至有权决定供应商生产什么产品。如果你拥有一定的市场规模，就连广告费和信用卡手续费都有议价空间。比如，坦迪公司就曾经与美国运通达成协议，将信用卡手续费降低0.25%，这样每年就节省出50多万美元。
如果你掌握的市场规模足够大，就不用靠价格竞争了。你可以让供应商按照你的要求定制产品，也就是现在流行的OEM、ODM。一般品类的行业龙头都会让供应商生产特供他们的产品，这样就在市场上形成唯一，没有价格对比，就可以自行定价，不用去做伤害利润的价格竞争了。
四、低价销售
价格战一般是直面竞争的大杀器，杀伤力巨大，能够给竞争对手造成巨大的压力。但是，价格战一般是杀敌一千自损八百，打的是消耗战。如何在价格战中不至于伤了自己呢，那就需要通过深度备货来降低采购价格来获取更大的利润空间来实现。只有降低采购成本，才能打赢低价竞争这场战争。
除了降低采购成本可以实现低价销售外，通过聚焦品类降低运营成本的来获得低价销售竞争优势。当玩具反斗城发展起来后，他开始推出儿童反斗城和图书反斗城。这一破坏聚焦的战略路径使得它的营业费用和管理费用不断增加，结果在跟沃尔玛竞争玩具市场时，失去了竞争优势。玩具反斗城的平均毛利率是45%，而沃尔玛总的毛利率是26%（它在玩具毛利率方面可能会高一点）。因此，沃尔玛的价格一直比这个玩具巨头低。沃尔玛不仅毛利低，成本也低。沃尔玛的营业费用和管理费用占收入比例为15%，而玩具反斗城的这一比例为19%。
长期而言，在商场上唯一重要的事情就是去的龙头地位。因为，对于行业龙头而言，一切皆有可能。否则，你随时都会受到竞争对手的压制。而聚集的最终目标就是成为所在品类的行业龙头。市场领先者的护身符就是“邻先地位”。所以，玩具反斗城的创始人查尔斯·拉扎罗斯说：“归根结底，我们关注的还是市场份额、市场份额、市场份额。”
五、品类主导
如果你研究大型零售企业的成功历史，你就会发现那些主导品类的连锁店往往成为最大的赢家。那么如何获得品类主导呢？主导零售品类的一种方法就是快速扩张。美国成功企业家韦恩·惠森格曾说：“我们扩张得越快，拥有的分店越多，赚的钱就越多。”他当年经营的百视达通过快速扩张，主导了顾客心理的录像出租品类。
对于领先企业来说，争取拥有50%的市场份额是一条很好的经验法则。这是最佳的份额比例，一般由拥有高度聚焦的公司获得。只有获得50%的市场份额，企业才能成为品类主导。联邦快递拥有国内隔夜快递市场45%的份额。可口可乐拥有国内可乐市场45%的份额。如果市场份额要超过50%，一般需要通过多品牌的方式取得。
只有聚焦品类，才能获得品类市场的主导。不信，我们来看看《财富》500强企业。如果广泛涉足各个领域是成功的关键，那么综合企业就应该在名单中居多数。但在前十大公司中，有三家汽车公司、三家石油公司、一家电脑公司、一家化工公司，还有一家菲利普·莫里斯公司涉足两项业务（烟草和食品）。只有通用电气公司是传统的通才企业。即使是强大的通用电气公司，也一直在精简规模和重新定位。在过去十多年里，通用电气实际出售或关闭了几百项业务。公司CEO杰克·韦尔奇说：“只有在市场上排名第一或第二位的业务才能在日益激烈的全球市场竞争中获胜。其他业务就需要整顿、关闭或出售。”
高度聚焦于一个有前景的品类，投入全部资源进行深度备货，因为深度备货才能争取相对多的议价能力获得低价采购。在高度聚焦的低成本运营和低成本采购下，通过低价销售获得市场份额，从而获得品类市场的主导。当你成为品类的行业龙头时，那么你就会获得源源不断的利润了。