【案例】
韩盈是睿士通公司的项目经理，负责某电信运营商的信息系统项目。在项目“接近”结束时韩盈和他的团队陷入的困境：客户不断的提出新要求，以为已经干完了“该干的事情”，结果还有很多工作尚未完成。
事实上，不少人有过这样的惨痛经历！
谈起项目收尾，项目中人会发牢骚、吐槽，简直是一部血泪史！
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户逐项Check，是否完成了合同所有要求，也就是通常所说的验收（在PMI的体系中称为确认范围）。管理收尾是针对组织内部而言的，即完成资料归档和经验教训总结。项目收尾后项目结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组。
项目中当团队成员以为自己完成了90%的任务时，而实际上还有很多工作尚未完成，剩余10%的工作又要花90%的计划时间来完成，这就是“90%完成效应”。正所谓“行百里路半九十”。
1.以始为终，围绕合同开展工作
在Seven-habits里面提到一个好习惯“Begin with the end.”这句话对于项目经理来说确实是金玉良言。项目开始时是不是应对照合同要求开展工作呢？我不止一次听说，有项目经理在项目收尾时，客户提出逐项对合同来验收，他才想起了合同。这样的项目怎么能够Begin with the end呢？
诚然，的确存在个别市场人员为拿到订单承诺过多的“离谱合同”，客观地说，这也不能全怪业务人员，业务人员是很苦的：陪吃陪喝陪笑、打肿脸充胖子，在客户面前信誓旦旦，就差没跪下来求客户了（一销售人员语）。他们怎么会愿意去“骗”客户呢？客户是他们的衣食父母、可以说是他们的全部，项目做得不好，最难交待的还是他们。
项目启动之后，项目经理应该好好研究合同，与业务人员沟通，核实客户最想要的是什么，明确项目范围、获得客户确认。这样就算不能完全避免项目变更的风险，也能有所改善的。
2.变更不可避免，关键在于我们如何管控
需求变更是项目经理最头疼的事。客户今天说要天上大雁、明天想吃深海石斑，作为买方，只要没有完成付款，他当然可以选择自己喜欢什么、要什么。于我们而言，做好客户改变口的次数的管控是最应该做的。除了做好项目范围的确认，更需要的是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑，他们想要深海石斑，不会想到抓石斑鱼是很不容易的，先要建造一条远洋渔船，织一张结实可靠的大网，雇请经验丰富的船员……
假如客户希望吃满汉全席，不在乎花多少钱，我们可以先答应其要求，同时告诉他们石斑对于我们来说一点难度都没有，不过需要1个月的时间去抓，那就要推迟一个月吃上满汉全席，他们说不定就放弃了。当然，此时的谈判技巧很重要，既要不卑不亢，又要理据充分，不能胡编乱造满口跑火车，客户不是傻子，他们如果怀疑你的诚信，以后就很麻烦了。
有些客户是比较难缠的，不管你上天入地吊脖子，反正就是坚持他的要求，这样的客户就需要你花更多的心思了。
人性总是有弱点的，有些客户有强烈的自逆反心理，我们可以尝试让他了解我们的难处，“俺也是苦命人啊，老板欺压我们，要我们没日没夜的干，你改一点东西我们全组人都一个星期睡不好觉啊。”有些客户怕你凶，你就偶尔适当地凶一下；有些客户喜欢你温柔，你就软皮蛇一点好了；有些客户很大男人，你不妨找个小女孩跟他沟通……
3.总结不是形式，不知道历史的人注定会犯相同的错误
管理收尾的核心是归档项目文档、做好经验教训总结。众所周知，经验教训总结的目的是了解哪些工作做得好，哪些工作做需要改进；在自己和他人的错误中学习、不重复别人的错误（教训）是成功的捷径。然而，这个过程经常被忽视。
很多著名的公司都对项目经验总结这一环节看得很重，毕竟现在业界提倡的PMMM（Project Management Maturity Model）的最高境界就是不断地学习改进。
国内的项目经理们一方面强调经验，事实上他们在项目开始前又很少仔细研读过往项目的文档——这失去了学习其他项目经验和教训的绝佳机会。他们常常像视线不清的父母一样，在装配好他们孩子的自行车之后，还发现落下一两个零部件没装上。如果我们明白经验教训的重要性，那为什么我们不经常用它呢？
这是非常重要的！正如一句格言所说“不知道历史的人注定会犯相同的错误”。这简直就是一个悲剧。
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