文来自微信公众号拆书帮（ID：chaishubang）
有这么一则故事，牧师请教上帝：地狱和天堂有什么不同?上帝带着牧师来到一间房子里。一群人围着一锅肉汤，他们手里都拿着一把长长的汤勺，因为手柄太长，谁也无法把肉汤送到自己嘴里。每个人的脸上都充满绝望和悲苦。上帝说，这里就是地狱。
上帝又带着牧师来到另一间房子。这里的摆设与刚才那间没什么两样，唯一不同的是，这里的人们都把汤舀给坐在对面的人喝。他们都吃得很香、很满足。上帝说，这里就是天堂。
同样的待遇和条件，为什么地狱里的人痛苦，而天堂里的人快乐? 以前的解读是：地狱里的人只想着喂自己，而天堂里的人却想着喂别人。而今天再读这侧故事，我却觉得这其中最关键的因素并不是每个人都想着别人，而是在于每个人通过互助解决了自己的问题，请注意我强调的是“自己的问题”。
喂别人吃饭解决的到底是谁的问题？你可能会认为这显然是解决了别人的吃饭问题，但是如果这个喂别人的方法永远也解决不了自己吃饭的问题，那么以后还有没有可能持续下去呢？自然是没可能，因为那样下去喂饭的人首先就要饿死了，还怎么持续下去呢？所以说，喂别人的方法之所以可以持续，最根本的原理是可以解决自己的吃饭问题。只有关注个体问题的解决，才会有互助团队的发展壮大。
《激励核能》
“对于任何工作团队来说，最无厘头的表达是“在团队中没有‘我’的概念了。事实上，任何团队中都充满‘我’和‘我们’的问题。正是这样才使我们的团队工作更具挑战性，也是高水平团队非常少的原因。平衡我与我们、竞争与合作、付出与回报的关系，是团队都需要经历的。”
当年红军在江西瑞金，有很多乡全乡一共有一百多青壮年，其中就有八十多人去当红军，而有的乡却进展缓慢。原因就是凡是做的好的乡都首先解决群众生活问题，有百姓房子被烧了，就组织捐钱去帮助他，有人没饭吃，马上捐米去救济。而进展迟缓的地方则是天天开会动员参军打仗，却对当地群众的生活问题视而不见，最终连来开会的人都找不到。
团队想完成一个目标，首先就要懂得团队目标与个人利益一致性的问题，在大目标下团队成员的切身利益是一点也不能疏忽，一点也不能看轻。因为目标不是团队领导人一个人的目标，是全体队员的目标，只有依靠团队所有人才能进行。不顾成员自身利益的行为，只能让成员感到做这件事自己会受到明显损失，却没什么可见的好处，如此做法“我”与“我们”已经被割裂开。
人是一种相当现实的动物，尤其是对自己当前的利益更加关注。曾经有一个实验，在一群孩子面前放一些糖果，许诺如果他们不吃的话，明天会有两倍的糖果奖励。实际上，百分之九十九的孩子都选择吃掉眼前糖果。他们明知不吃的利益更大，却最终还是选择了当前清晰可见的收益。
同样，在成人的世界中也有类似的实验。比如员工工资，企业给员工两个选择，一个是每月可以多拿一千元，即一年一万两千元。另一个是每年年底可以得到两万元奖励。结果是什么呢？百分之九十的员工会选择每月多拿一千元。是他们不会算帐吗？显然不是，原因就是现在不拿损失是看得到的，而未来怎么样，那毕竟是遥远的，他们还会想，“万一到了年底公司政策改变了怎么办？”
所以，很多企业在日常工作中总强调员工的付出，讲一些“先有企才有家”的大道理。这些看上去似乎都很对的道理，实际上对员工来说没什么用处。因为员工的付出的、消耗的都是自身的、一眼可见的资源（常见的是假期、精力、收入等等），都是实实在在的付出。而得到的，却是模糊的、不见预期的承诺。诸如企业以后好了大家收入就会相应提高之类。
员工相信先有企再有家，但是他当下想的却是，企业不是靠一两个人付出就能干好的，如果我付出了，而最终企业业绩没好转，那我是不是就没有回报了呢？而事实上，员工这种付出没回报的担心，最终变成现实的可能性还是相当大的。模糊的承诺抵换不了员工对当下损失的恐慌。
因此，在“我”与“我们”之间，必须做到“我与我们”利益一致，而不能试图用“我”当下的损失来换“我们”未来的收益，这是一种对立的做法。
《激励核能》
“我们可以怎么做呢？你可以通过询问关于团队或小组中“我”和“我们”的问题进行总结。询问每个人一些简单的小问题，这样可以让团队成员意识到我们要变得更好。
以下是建议的四个问题，前两个关注“我”，后两个关注“我们”。
——你更需要做什么？你不需要做什么？
——我们哪方面做得好？工作中我们需要做什么？”
我们公司是一个会议比较多的单位，平均各部门每天都要参加三四个会议以上，而大多数会议的参会部门都怨声载道，认为有事没事总叫着去参会，一个会议整个和自己有关的没几句话，白白浪费了时间。话是这么说，但是轮到自己组织会议的时候，流程依然是一样，把所有部门基本叫个遍，这种情况从未有所改变。
更可怕的是，多年之后，大家已经从“看不惯”变成“习惯了”，不仅习惯了天天被其他部门叫着去参会，也习惯了自己部门去张罗一些同样流程的会议。这一切一直延续到了上一周。
在上一周我习惯性的参加了一个漫长的会议，当我强忍着困意走出会议室时，组织者递过来一张纸。我接过来一看，上面写着“很抱歉，会议耽误了大家的时间，如果您觉得公司有必要改变会议的现状，请配合回答以下几个问题”。
——你从会议中收获了什么？这些收获与你的预期有多大差距？
——我们可以一起精简会议的哪些流程？这样做预计我们可以节省多少时间？
我本以为这不过是一次走形式的会议问卷，打算随意写几笔敷衍一下。结果呢，我居然洋洋洒洒的写了四大页纸。因为我突然发现这个问卷没有象以往那样可以匿名，它要求实名，并说明这样可以继续就反映的问题进行深入沟通。其次，它没有泛泛的让我给组织者打分评价，而是先问我的收获与落差。再有，它提出了每一个管理者最关心的问题，提出了如何一起节省大家的时间。
当我发现别人在认真关心我的问题或我的建议的时候，我突然就有了一种融入感，原先在会议上昏昏欲睡的感觉一扫而空。可以说这个问卷把一个原本认为和我没多大关系会议，变成了一个密切相关的团队事件，“我”则是在总结会议的过程中不知不觉中变成了“我们”，一切开始关联。
在一个团队里，如果没有人关注成员的个人利益，那么每个成员也不会有服务团队目标的集体意识，只强调“我们”而不关心“我”的结果就是，团队的目标将成为领导者的一句空话却永远无法实现。我为人人与人人为我是互为前提，所以“我们”与“我”也是两种不可分离的意识，只有两者的结合才能使团队焕发出生机和活力。
天堂与地狱并不遥远，他们之间只有一个“我”的差距。
忽悠的典范